- Если говорить глобально о стратегии развития людей, то считаю эффективным ориентироваться на потребности конкретной целевой аудитории. План обучения формируется исходя из пробелов в знаниях, умениях и навыках конкретной группы сотрудников. На основании плана регулярно проходят различные обучения и тренинги, тема которых зависит от текущих потребностей бизнеса.
Если говорить про периодичность, то это непрерывный процесс, это один из KPI. Реализация тренинг-плана должна происходить вовремя и качественно, в полной мере, каждый месяц, каждую неделю. Если говорить о стратегии развития и обучения персонала, то я за долгосрочность. Стратегия обучения обычно создается на 3-5 лет вперед. Выстраивая стратегию, важно понимать целевую аудиторию — это когда мы четко понимаем, кого нужно обучать. Как/с помощью чего мы обучаем и каким компетенциям. Активности по этой философии отражаются в планах индивидуального развития.
В каждой компании свои векторы по обучению. Если речь идет о функциональных компетенциях, то обучение идет в рамках функциональных обязанностей сотрудника. Если говорить о лидерстве, то это его поведение, его навыки управления командой, лидерство в группе, в проекте. Область знания бизнеса — это все то, что сотруднику необходимо знать дополнительно к его функциональным обязанностям. Это стратегия компании, понимание отрасли, в которой она работает, ее позиции на этом рынке, IT-системы (если мы говорим о сотруднике производства).
- Знаете ли вы примеры на рынке, когда по причине неумения организовать обучение персонала компания отстала от конкурентов и ушла с рынка?
- Отсутствие обучения или его некомпетентная организация, безусловно, напрямую влияет на эффективность деятельности компании: чем более профессионален сотрудник, тем эффективнее его работа и, соответственно, эффективнее компания. Отсутствие обучения приведет к определенным невыполнениям целей или потерям. Неэффективно организованный процесс обучения — когда компания вкладывает немалые деньги, но не получает результата. Не думаю, что это единственная причина, по которой она может уйти с рынка, но это большая статья расходов и вложений времени, которые могут тратиться впустую. Если бизнес-единица уходит с рынка, то это говорит о ее нерезультативности и непродуктивности. А вот на эффективность ресурсов может влиять обучение и развитие.
- Цена обучения и качество оного — как они координируются?
- Не всегда внешне дорогое обучение может быть эффективным и качественным. В каждой компании есть своя специфика. И приглашать для обучения внешнего тренера часто не совсем эффективно. Поэтому многие компании развивают внутреннее тренерство. Я за развитие внутренних тренеров, чтобы они имели экспертизу, большой опыт работы, смогли обучать персонал по конкретным темам, навыкам.
Когда речь идет о производственном подразделении, самое эффективное — это практическое обучение на рабочих местах. В этом случае оно измеряется ресурсами, вложением самого тренера-наставника. Казалось бы, компания за это обучение не платит. Не нужно тратиться на привлечение внешнего провайдера. Но, с другой стороны, при таком подходе компания много вкладывает и уделяет внимания мотивации внутренних тренеров и их развитию. Нужно же еще иметь способность передавать информацию, обучать других. Этому служат тренинги для тренеров. Считаю целесообразным обучать внутренних тренеров навыкам публичных выступлений, грамотной оценке процесса обучения.
Важно также регулярно оценивать эффективность обучения, когда мы видим, как обучение влияет на бизнес-результат. Линк может быть даже не прямой, но он должен быть. Очень важно понимать, что даст это обучение, и на какие показатели оно влияет. Когда есть четкое понимание, то и сам руководитель с удовольствием отправляет людей на обучение, и сотрудник понимает, для чего ему это обучение, какие перспективы и выгоды оно даст. И ищет возможности его пройти. У производственных компаний нет возможности остановить конвейер и проводить обучение. Основная функция таких компаний — производить. Сами понимаете, как сложно выделить время, организовать людей, чтобы группа пришла на обучение.
Координация обучения четко зависит от эффективности этого процесса. Если она есть, если она прослеживается, то это дает свой результат — люди понимают, что они учатся, чтобы улучшить какой-то важный показатель, эффективность компании, внести свой вклад в достижение целей. Это прямой линк на эффективность обучения, на бизнес-результат, который оно дает.
- Можно ли за совсем дешево растить отличные кадры? Как?
- Можно. Если мы говорим о цене, то не так важна стоимость проведения «внешнего» обучения, как долгосрочное развитие и сотрудничество с внутренними тренерами, которые, в свою очередь, мотивированы, хотят и умеют развивать отличные кадры. Речь идет и о кадровом резерве. HR-департамент должен понимать, для чего развивает людей. Они должны не только выполнять свои должностные обязанности, хотя это их основная цель. Но компания должна смотреть на будущее — куда мы развиваем сотрудников, являются ли они преемниками для своих руководителей, чего им не хватает на данный момент, чтобы занимать вышестоящую должность. И тогда уже стоит планировать развитие на следующую ступеньку.
- Внутренние тренеры и внешние (дорогие) — как надо строить баланс, применяя первых и вторых?
- Каждая компания сама выбирает ресурсы, с помощью которых она будет обучать персонал. Когда мы говорим про производственные навыки, внешние тренинги предполагают привлечение поставщиков оборудования. Представители таких компаний знакомят сотрудников с новым оборудованием и технологиями. Либо с целью перенять эти навыки и знания стоит развивать внутренних тренеров, чтобы они в дальнейшем могли самостоятельно обучать персонал.
Когда мы говорим про функциональные компетенции, экспертизу, то отлично работает практика привлечения внутренних тренеров. Но в развивающихся компаниях есть потребности в развитии в сотрудниках лидерства, и тут без внешних тренеров не обойтись. Внешних тренеров эффективно привлекать для участников кадрового резерва, которые запланированы компанией для промоутирования и продвижения их по карьерной лестнице. Хорошо работают выездные тренинги с отработкой навыков лидерства, работы в команде, принятия решений, стратегического планирования — такие навыки нужны лидерам. Я читаю эффективным следующее соотношение — 80% внутренних тренингов и 20% внешних, либо 70/30.
- «Звездные тренеры» — когда и кому их стоит привлекать?
- Я бы больше отталкивалась от эффективности. Важно оценить, насколько пригодились, были полезными и применимыми те навыки, которые дал тренер. Честно говоря, исходя из звездности тренера, угадать его эффективность практически невозможно. Мы ощущаем это во время тренинга либо после, когда пытаемся применить на практике полученные знания и навыки. Безусловно, при выборе тренера рекомендации важны. Также важен опыт звездного тренера. Мы понимаем, подходит ли нам такой формат, навык. И были такие случаи, когда становилось видно, что «звездный» тренер эффективен, близок компании. Его подход к обучению, формат проведения тренинга понятен. В этом случае привлекать его стоит.
- Если обучается персонал, но топ-менеджмент не считает нужным это делать, чем это чревато?
...
Светлана Зольникова, Human Resource Manager HR Department HEINEKEN Russia Volga Brewery.
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU