Том Эдельман (имя изменено), как и миллионы новоиспеченных менеджеров до него, сначала прекрасно проявил себя на месте рядового сотрудника. Он был умным, уверенным в себе, дальновидными инициативным. Его любили клиенты, начальство и коллеги — так что никто в отделе не удивился, когда босс предложил ему место менеджера. Том принял новое назначение с неоднозначными чувствами: с одной стороны, ему нравилось работать с клиентами, с другой — манили лавры руководителя. Он был в восторге от новых карьерных перспектив.
Через полгода, когда меня пригласили поработать с Томом, я с трудом поверила, что передо мной тот самый замечательный, уверенный в себе сотрудник, каким он был когда-то. Он стал похож на оленя, напуганного светом фар на дороге. Описывая свое состояние, он несколько раз употребил слово «ошеломленный» — и именно так действительно выглядел. Он начал сомневаться в своих способностях. Его непосредственные подчиненные, бывшие коллеги, по его словам, перестали уважать и любить его. Более того, в его отделе за последнее время произошел ряд мелких кризисов, и бол́ьшую часть времени Том тратил на то, чтобы ликвидировать их последствия. Он понимал, что неэффективно расходует время, но не знал, что предпринять. Проблемы пока не привели к ухудшению показателей отдела, но их уже нельзя было игнорировать.
Начальник Тома понял, что дела плохи, и призвал меня на помощь. Получив необходимую поддержку, Том постепенно превратился в эффективного менеджера. За время нашего с ним общения он уже два раза продвинулся по службе и теперь управляет небольшим подразделением в той же компании. Но его первоначальная неудача и причины, которыми она была вызвана, очень типичны. В большинстве компаний сотрудники получают повышение и занимают управляющие должности благодаря своей технической компетенции. Однако зачастую они не могут приспособиться к своей новой роли, не осознают, что теперь их работа связана не с личными достижениями, а с обеспечением достижений подчиненных. Образно говоря, перед ними встает вопрос: как вести автобус, сидя на заднем сиденье? Даже у самых лучших сотрудников могут возникнуть проблемы с приспособлением к этой новой для них ситуации. Проблемы могут усугубиться естественной неуверенностью, из-за которой новоиспеченные менеджеры боятся обратиться за помощью, даже поняв, что «автобус» вышел из-под контроля. Пытаясь подавить возникший стресс, они замыкаются в себе. Неуверенность и закрытость мешают им правильно работать со своей командой. Это неизбежно ведет к потере доверия у новоявленных подчиненных, нарастанию их отчужденности и, как следствие, падению производительности.
Многие компании непреднамеренно способствуют этому «спиральному спуску», считая, что молодые менеджеры каким-то образом сами должны научиться правильно исполнять свои обязанности. Действительно, некоторым в конце концов удается «вырулить» самостоятельно, но, судя по моему опыту, они скорее исключение, чем правило. Большинству же требуется реальная помощь. В отсутствие полноценных образовательных программ и практических тренировок важнейшую роль для молодого менеджера играет непосредственный начальник. Конечно, большинство умудренных опытом руководителей не могут позволить себе посвятить значительную часть рабочего времени наблюдению за работой подчиненных и помощи им. Но, будучи в курсе основных проблем, с которыми сталкиваются недавно назначенные менеджеры, вы сможете спрогнозировать появление этих проблем и вовремя принять необходимые меры.
Идея вкратце
Вы повысили прекрасного работника, назначив его на руководящий пост. Через полгода эта восходящая звезда готова упасть: он подавлен, напуган, потерял уважение подчиненных. Что же случилось?
Вероятно, вы дали ему повышение, основываясь на его профессиональной компетенции, — и думали, что он самостоятельно приобретет необходимые
управленческие навыки.
Но он не смог правильно воспринять свои новые задачи — не осознал, к примеру, что теперь необходимо стремиться не к личным достижениям, а к тому, чтобы обеспечивать достижения других сотрудников. Боясь обратиться за помощью, новый менеджер замыкается в себе. Моральный дух его команды падает, а вслед за ней падает и производительность.
Как же вам заставить вашу бывшую звезду засиять снова? Помогите ей научиться делегированию, стратегическому мышлению и коммуникации — основным навыкам, которых не хватает большинству молодых менеджеров.
Делегирование
Эффективное делегирование полномочий — одна из самых сложных задач для молодого менеджера. Старшие руководители налагают на него большую ответственность и устанавливают жесткие сроки выполнения работы, так что он находится под огромным давлением. Естественная реакция новичка на эти трудности — активно продолжать делать то, благодаря чему, по его мнению, он получил повышение. Его нежелание передать часть своих обязанностей подчиненным основано на весьма реальных страхах. Первый — это страх потерять престиж: если передать важные проекты членам своей команды, то они и получат признание. «И в чем же тогда будет заключаться моя роль? — думает новоиспеченный руководитель. — Смогут ли мой шеф и мои подчиненные понять, какой вклад в работу внесу конкретно я?» Второй — это страх отказа от контроля: «Если я позволю Фрэнку сделать это самостоятельно, то какая гарантия, что он сделает все правильно?» Под
Идея на практике на практике
Необходимые управленческие навыки для менеджеров-новичков таковы.
Делегирование. Когда вышестоящее руководство требует от новичка результата, он часто пытается сделать все сам, потому что боится потерять контроль или перегрузить подчиненных работой. Но его неспособность передавать часть задач другим мешает подчиненным профессионально расти,
из-за чего они испытывают недовольство и часто теряют интерес к работе.
Как помочь?
....
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU