Можно приноровиться «целоваться на бегу» и «висеть на потолке» — был бы в этом реальный смысл

Автор: Платон Юрченко, бизнес-тренер

- Почему персонал так не любит организационные изменения в компании, да и акционеры чаще пасуют перед ними?

- Назревают организационные изменения… О чем это? К примеру, о том, что уже достаточно давно, чтобы не удивлять сотрудников, собственник на оперативках заводит речь о слабости, если не о злом умысле управляющей команды, которая забыла, что, чем больше чисел календаря остается за спиной, тем больше там же остается личных средств собственника, вынужденного лично компенсировать влияние кризиса, на который бодро валят ответственные управленцы всех уровней.

Для собственника становится характерной роль доверчивой жертвы обмана со стороны коварных наймитов.

В действиях всех уровней появляется импульсивность, а от нее, как мы знаем из детской психологии, лишь шаг до «гиперактивности», что в случае с компанией выражается в массовой имитации бурной деятельности вплоть до комедии абсурда. Пропустим несколько страниц мучительной оргрефлексии…

И вот в управление персоналом компании поступает требование пустить кровь. Процесс цикличен. Прерывается отъездами собственника или отпускными периодами. Ну и как персоналу любить такие процессы? Бессилие собственника нередко очевидно ему самому. Это ситуация изменений изнутри.  Изменения снаружи — в среде самой компании: это сказ про выскочку, популистские заявления, незнание глубинных причин, злостный карьеризм… Тут тоже нечему нравиться.

Нравиться должен результат организационных операций, обоснованных опытом специалиста-«хирурга», который защитил свою «программу», убедив, для начала, знающего себе цену, очень неглупого собственника.

- Неудобно «целоваться на бегу» и «висеть на потолке» — порой компании, начав изменения, видят, что неплохо бы их подкорректировать, а то и изменить изменения.

- Для наших современников-соотечественников работа — значимая часть жизни. Структурные схемы взаимодействия подразделений компании очень редко отражают истинное движение энергий — если только потоки финансирования, да и то не всегда. Велика роль межличностных связей, эмоций… Вмешательство под флагом «я знаю, как надо» обречено почти всегда. Консультанты уходят с лицами оболганных еретиками мессий, а проблемы остаются. Их вспоминают как авторов поспешных и неприемлемых рекомендаций. И так будет до тех пор, пока к собственнику не придет понимание — первая ступень движка отработала и отошла. Работать должна следующая.

А «целоваться на бегу» и «висеть на потолке» можно приноровиться — был бы в этом реальный смысл. И тонкая донастройка реформ всегда необходима по мере отстоя пены.

- При изменениях всегда нужен план или ваш опыт консалтинга высвечивает и наполеоновские подходы как успешные (вначале ввяжемся в бой — а там видно будет)?
- Наш известный актер-рассказчик Евгений Вестник описывал ситуацию, произошедшую с ним сразу после Великой Отечественной войны. Он в звании старшины возвращался из Берлина в Москву на поезде, когда на одной из станций в их вагон поднялся сам Рокоссовский! Он прошел с охраной по вагону и присел в пустом купе старшины. Тот был в восторге от оказанной ему чести, к тому же он очень уважал маршала, под командованием которого воевал на Курской дуге. После рюмочки старшина с интересом спросил, помнит ли маршал, как лихо был совершен фланговый удар наших войск. «Вы заранее это предвидели, товарищ маршал или ориентировались по ситуации?» — спросил он. «…А хрен его знает, старшина, если честно!» — ответил Маршал. Утром, сходя с поезда, он шепнул старшине: «Я тут наболтал вчера, ты забудь…»

По-моему, план необходим, но вместе с тем готовность идти и импровизировать очень важна.  

- Как определить, нужен ли для изменений отдельный штаб, команда? Например, лидер решил заменить штатную бухгалтерию на аутсорсинг — как проводить этот жестокий переход, с кем советоваться о безопасности изменений (не с аудиторской же фирмой-аутсорсером)?
- Штаб изменений, или оргреформ, — дело хорошее. Он позволяет придать органичность переменам и сохранить мир на переходном этапе. В него должны быть допущены или даже приглашены все руководители, кого решено сохранить. По факту реальной деятельности он может весить и не много, но сам его созыв — это красивый, лояльный коллективу шаг. Если решено меняться радикально и тотально под нож пускать прежние кадровые наработки, можно легко обойтись без штаба.

Передача на аутсорсинг деятельности целых подразделений — иногда очень удачный шаг. В случае с бухгалтерией такой выбор позволяет решить одновременно массу тонких проблем. Тут и фильтрация информации, и значительное упрощение подхода (от требований налоговой), и подбор лучших исполнителей–аудиторов. Налоговая общается с подготовленными людьми, имеющими на руках выверенную чистую информацию — риск роковой бухгалтерской ошибки снижается многократно. Внутреннее делопроизводство при этом можно не отменять. Оно становится более личным для руководства и законно закрытым от внешнего контроля.  А вот советы по переводу бухгалтерии на аутсорсинг — удел высокодоверенных специалистов. Аудиторы обычно сами подсказывают систему взаимодействия и необходимо достаточную актуальность информации.

- «Юлмарт» первым в России полностью перешел на онлайн HR (включая кадровое делопроизводство), вызвав восторг сотрудников (личные кабинеты), резко снизив расходы и сократив сроки, но почему-то не видно последователей.

...

Платон Юрченко, бизнес-тренер.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU