- Почему шмель весь день опыляет цветы, и никто его не мотивирует (как сказал мудрец Соломон)?
- Потому что это его призвание. Шмель рождается для того, чтобы работать, а его работа и состоит в том, чтобы собирать нектар, опылять цветы. Это внутренняя потребность. Если переложить эту аналогию на людей, на сотрудников, на рабочих, то получается, что самая действенная, самая истинная мотивация — внутренняя. Никакие внешние стимулы не будут работать, если они не затрагивают внутреннюю мотивацию человека. Все, что делается людьми эффективно, с любовью, все, что человека «драйвит» — всегда затрагивает его внутренние устремления. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники стали неутомимыми шмелями, мы должны найти такие инструменты мотивации, которые совпадают с их внутренними установками и целями.
- Книга М. Магуры содержит все значимые практики систем мотивации, ранее бывшие в ходу. Почему они все ушли в историю?
- С этим я не соглашусь — они не ушли в историю. Многие теории мотивации, которые перечислены в этой и других книгах — это базовые теории. Например, одна из первых — теория научного управления Тейлора, который говорил о том, что в основе всего должна быть система. Принципы, которые он вывел, — правильные и должны использоваться на современных предприятиях, особенно на производственных. Нужно устанавливать рациональные приемы работы, обучать им персонал; взаимосвязь оплаты труда и результатов должна быть очевидна. Все это прекрасно действует и в XXI веке. Например, мы в ТехноНИКОЛЬ внедряем философию бережливого производства (Lean production), а она своими корнями уходит в постулаты, которые сформулировал Тейлор. Результаты, кстати, впечатляют. У нас очень эффективное производство, и производительность труда в разы отличается от средней по России — 10-15 миллионов рублей в год на человека.
Единственный принцип, от которого современное общество уже ушло, — во главе всего должна быть система, а не человек. Конечно, сейчас во главе всего у нас стоит человек, но то, что мы для него делаем, должно базироваться на некой системе.
Или теория Герцберга, который все факторы мотивации разделил на гигиенические и мотивирующие. Зарплату он считал гигиеническим фактором. Если его нет, человек будет недоволен, ему будет плохо, но его наличие не приносит драйва в его работу. То есть деньги не мотивируют, а вот их отсутствие — демотивирует. Герцберг же первым выделил такие направления работы, которые касаются развития человека как личности. Когда мы обеспечили человеку зарплату, условия труда, безопасность, дальше уже включаются мотиваторы более высокого уровня — личностное развитие, самореализация, причастность к некой группе людей и достижениям, к высоким целям. Это уже про то, что мотивирует в современном мире. И эти постулаты так или иначе затрагиваются в ранних теориях мотивации, поэтому я бы не стала кидать в печку все эти книги. Из них нужно выделять рациональное зерно и использовать, перекладывая на современные реалии. Эти теории не ушли в историю, они развиваются и дают базу для современного подхода к системе мотивации.
- Принципы мотивации вечные или нет?
- Уверена, что вечные. Их набор универсален, и человеком испокон времен движут все те же потребности. Хотя сейчас и пытаются опровергнуть «пирамиду Маслоу», но я из года в год на практике убеждаюсь, что эта теория верна.
- Комфортный офис и рабочее место усыпляют мотивацию или всегда повышают?
- Комфортный офис и рабочее место — это гигиенический фактор, он дает основу для нормального труда. Но наличие последней модели компьютера или телефона никогда не сподвигнет человека работать эффективнее. Это может замотивировать на какое-то время или стать плюсом при выборе места работы. Человек просто избавится от недовольства, которое вызывало его предыдущее рабочее место, не такое комфортное и оборудованное. Но он все равно будет работать так, как он привык, радуясь в душе, что ему тепло, светло и сухо, что компьютер быстро работает и принтер не заедает. Об усыплении мотивации я тоже не стала бы говорить — это просто базовые вещи, которые в XXI веке должны быть.
- Как вы думаете, почему «Майкрософт» вначале перевел 80% персонала на удаленку (как сегодня «Билайн»), но потом вернул всех в офисы?
- В «Билайне», насколько я знаю, эксперимент в самом разгаре, и они его не планируют сворачивать. Про «Майкрософт» могу предположить, что есть две причины. Первая заключается в том, что, когда персонал работает удаленно, это требует очень высокого уровня зрелости от руководителей компании. Они должны доверять своим сотрудникам и могут пережить то, что они находятся не в офисе, а дома или в каком-то другом удобном для них месте, и при этом выполняют свою работу. Такой уровень доверия и способность делегировать требуются, чтобы отпустить людей на удаленку. Это очень сложно. Одна из самых сложных задач руководителя — делегировать задачи. Другая — уйти от тотального контроля и микроменеджмента, которым мы все очень страдаем. Намного проще постоянно заходить за спину своего сотрудника (в буквальном смысле) и смотреть на его монитор — что же он делает? И при этом руководитель не занимается стратегическими задачами, которым он должен уделять основное время. Я могу предположить, что «Майкрософт» оказался не готов в этом плане. Вторая проблема, которая могла возникнуть, — это разобщение команды. Удаленная работа — это, конечно, разорванность коммуникаций, несмотря на современные средства связи — телефон, скайп, Link, разные мессенждеры. Когда люди находятся рядом, в одном офисе, кабинете, вопросы решаются намного проще. Я об этом знаю не понаслышке, так как у нас много заводов в разных городах и даже странах. С какой-то периодичностью мы должны смотреть друг другу в глаза, знать, кто как выглядит. Тогда, возможно, проблема будет снята.
- Мотивация работает без кнута? Как соизмерять мощь кнута, чтобы не погубить мотивацию?
...
Екатерина Сорокина, «ТехноНИКОЛЬ»
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU