Сергей Фахретдинов, председатель совета директоров группы компаний «Рускомпозит», руководитель комитета «Деловой России» по развитию ГЧП и взаимодействия бизнеса и госкомпаний.
- Что ваша компания подразумевает под оптимизацией бизнеса?
- Оптимизировать — значит выбрать наилучший вариант из возможных в целях увеличения общей эффективности.
Оптимизировать бизнес — выбрать продуктивный путь развития, результатом которого станет увеличение прибыли компании.
Самым сложным является выбор нужного направления. Чаще всего именно на этом этапе и совершаются или роковые ошибки, или прорыв.
- Какое влияние в целом на рынок оказывает оптимизация бизнеса?
- Современные реалии диктуют свои условия. Бизнес ищет новые способы работы. Но можно и у сложностей находить положительные стороны. Например, введение санкций против России для одних компаний ограничило закупку сырья и компонентов, закрыло некоторые рынки. Для других — благодаря программам импортозамещения открылись ниши и сегменты российского рынка.
Существует масса способов увеличения продуктивности компании, начиная с перерегистрации с одного вида правовых форм организации на другой, например, с ИП на ООО, выбора новой стратегии управления компании, и заканчивая кадровыми изменениями и перестановками.
Хотел остановиться немного на другом варианте оптимизации бизнеса с точки зрения увеличения эффективности не только собственного бизнеса, но и всей предпринимательской сферы и государства. А именно, на переводе государственных и муниципальных предприятий (ГУПы и МУПы) в частный бизнес.
- Чем плоха форма собственности унитарных предприятий?
- Унитарное предприятие — коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество.
В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные унитарные предприятия (ГУП) и муниципальные унитарные предприятия (МУП). Их имущество находится в государственной или муниципальной собственности и принадлежит таким предприятиям на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Подобный вид предприятий для рыночной экономики является нонсенсом и не встречается в других экономически развитых странах. Соответственно, управляющий таким предприятием всегда рассчитывает, что ему поможет государство. Что и происходит на практике. А действительно сильные, инновационные производства из числа малого и среднего бизнеса остаются не у дел.
Размножение государственных и муниципальных унитарных предприятий под оперативные нужды чиновников отраслевых федеральных ведомств, региональных и муниципальных властей тормозит развитие отечественного малого и среднего бизнеса (МСБ).
В соответствии с Постановлением Правительства №327 от 15 апреля 2014 года, срок приватизации ГУПов и МУПов — 2017 год. Однако такой вид собственности до сих пор продолжает действовать, а сроки его ликвидации скорее всего будут сдвинуты до конца 2019 года.
- Что даст переход унитарных предприятий в частный сектор?
- Любое развитие возможно только в условиях конкуренции. Не секрет, что при участии в тендерах приоритет всегда отдается ГУПам и МУПам, а иногда и вовсе проводится как закупка у единственного поставщика, заранее исключая возможность участия других компаний.
Чтобы повысить прозрачность и исключить случаи, когда ГУПы и МУПы, подведомственные федеральным министерствам и ведомствам, не могли осуществлять необоснованные закупки в их интересах, Госдума утвердила, что такие предприятия не смогут работать по Федеральному закону №223-ФЗ. С 1 января 2017 года при осуществлении закупок все унитарные предприятия обязаны перейти на Федеральный закон №44-ФЗ о контрактной системе. Желание избежать многочисленных сложностей, по мнению авторов закона, должно стимулировать компании к приватизации.
Оптимизация подобным образом государственных предприятий позволит создать конкурентную среду, прозрачную систему закупок, исключит недобросовестные сделки.
- Конечная цель любой оптимизации?
- Увеличение прибыли компании.
- Расскажите подробнее о процессах оптимизации вашей компании?
- Год назад группа компаний «Рускомпозит» приняла решение о необходимости пересмотра подходов управления, активов и модели работы — мы перешли к оптимизации бизнеса.
Первым этапом переходного периода стали разработка и принятие стратегии диверсификации продуктового портфеля по принципу ориентации на ставшие уже профильными и новые рынки. Переход от матричной модели управления к дивизионной на этом этапе оптимизации позволил, во-первых, сформировать сильные самостоятельные бизнес-единицы в лице производственных предприятий и апробировать новые подходы менеджмента, а во-вторых, оперативно переформировать продуктовые портфели и выпустить новые продукты для абсолютно новых для предприятий узкоотраслевых рынков и рынка товаров массового спроса.
Первыми результатами смены структурной и управленческой парадигмы в ГК «Рускомпозит» стали повышение гибкости в ответ на меняющиеся экономические условия, увеличение производительности работы команды, оптимизация затрат и, как следствие, повышение общей эффективности. Если прежде входившие в группу компаний предприятия должны были совершать несколько итераций по согласованию своих действий с управляющей компанией, теперь они получили автономность в принятии решений и более плотный контакт с заказчиками и потребителями продукции. Обратная связь на уровне «рынок-производитель» стала проходить не по пути сломанного телефона, а напрямую, что перевело управление продуктами и производством на более высокий уровень.
Сейчас процесс оптимизации завершен. Мы совместили дивизионную и функциональную модели управления, что позволило, с одной стороны, создать автономность в принятии решений, с другой, реализация разных задач и функций совмещены в единой концепции действий и стратегических планах. Кроме того, мы автоматизировали часть текущих задач, дублирующих друг друга в разных подразделениях, с помощью применения единой электронной информационной системы.
- Какие инструменты оптимизации и автоматизации наиболее эффективны?
- Выбор инструментов всегда зависит от поставленных целей и от начальной ситуации. Решив оптимизировать бизнес, необходимо иметь четкое представление о текущей ситуации в компании и иметь ответы на такие вопросы:
• Цель деятельности компании?
• Цель оптимизации?
• Какие результаты должны быть через один, три и пять лет?
• Что вы планируете предложить клиентам?
• Требует ли ваш продукт модернизации?
• Какие у вашей компании есть конкурентные преимущества на сегодняшний день и какие вы хотите получить в процессе оптимизации?
Это шесть базисных вопросов, на которые у менеджмента компании должны быть конкретные ответы. Только после понимания общей стратегии работы стоит переходить к выбору инструментов, отбор которых вновь стоит делать из анализа работы. Иногда при этом мониторинг деятельности компании и поиск проблемных точек лучше отдавать на аутсорсинг независимым антикризисным консультантам. Свежий взгляд со стороны обозначит болевые точки, которые сама компания может не видеть.
- В каких случаях возникает потребность в оптимизации? Насколько легко/тяжело происходит процесс оптимизации в современных условиях?
- Оптимизация — не единичный эпизод работы предприятия. Оптимизация — постоянный и непрерывный процесс. «Нос всегда нужно держать по ветру!», ведь конкуренты не дремлют. Если сегодня ты остановишься, то завтра можешь потерять бизнес.
Для того чтобы оптимизация происходила для компании безболезненно, а в лучшем варианте для рядовых сотрудников — незаметно, необходима стратегия. Заранее продуманный и определенный план действий может подвергаться корректировке, однако основной посыл и цели должны быть неизменными.
- Существуют ли риски при оптимизации и автоматизации? Что нужно учитывать при оптимизации?
- При максимизации рентабельности предприятия главное — не перестараться. Слишком резкие изменения должны иметь серьезное обоснование и финансовый просчет. В противном случае система работы предприятия может не выдержать. Тактически взвешенные решения необходимо просчитывать заранее.
- Существую ли какие-то конкретные приемы оптимизации бизнес-процессов?
- Оптимизация бизнес-процессов всегда начинается с описания конкретных целей и задач. Чем детальнее описан каждый этап, тем эффективнее. Также необходимо, чтобы был ответственный за оптимизацию.
Далее нужно установить критерии оценки эффективности. Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач. Например, определена задача для отдела дистрибуции «увеличение продаж на 30%» — значит, объем продаж и будет этим самым критерием для данной задачи.
Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий.
Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки и нужно возвратиться на один пункт назад.
Любое действие, предпринимаемое в целях увеличения эффективности, предварительно необходимо подвергать анализу и внимательно изучать, а только потом действовать.
Существует несколько приемов оптимизации бизнеса:
1. Работа с персоналом. Компания — это люди, от работы команды зависит конечный результат. В зависимости от выявленных проблем менеджмент может предпринять несколько вариантов решений.
Сокращение персонала — эффективная работа не допускает дублирования функций и низкой производительности.
Мотивационные мероприятия — помимо индексации и пересмотра зарплаты, огромное значение имеют внутрикорпоративные мероприятия, тимбилдинги, командообразующие события.
Обучение персонала — необходимо постоянно поддерживать и повышать квалификацию своих работников.
2. Автоматизация бизнес-процессов. Сегодня на рынке огромный выбор электронных систем, которые существенно снижают нагрузку сотрудников, исключают долгие бюрократические процедуры, переводят документооборот в электронную форму, делают работу прозрачной.
3. Передача на аутсорсинг непрофильных функций, персонала, который задействован сезонно или проектно.
- Какие сложности ведения бизнеса вы сегодня можете отметить?
• Ограниченный доступ к финансовым и кредитным ресурсам, высокие процентные ставки и сложность получения банковских гарантий.
• Проблема ограниченности доступа к спросу и участию в закупках малому и среднему бизнесу у крупнейших государственных компаний и монополий.
• Барьеры для внедрения инноваций в крупных компаниях, которые стремятся предложить предприниматели.
• По-прежнему остается большое количество проверок и бюрократических процедур.
• Нехватка квалифицированных производственных кадров.
- Как развивать бизнес в условиях промышленной революции?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU