ЗАЧЕМ КЛИЕНТ «НАНИМАЕТ» ВАШ ПРОДУКТ И КАК ЗНАНИЕ ОБ ЭТОМ ПОМОГАЕТ НОВЫМ РАЗРАБОТКАМ
Клейтон Кристенсен
ТЕДДИ ХОЛЛ, КАРЕН ДИЛЛОН И ДЭВИД ДАНКАН
Перевод с английского
ГЛАВА 2
Изменения к лучшему, а не продукты
ЦЕНТРАЛЬНАЯ ИДЕЯ
Чем больше, как нам кажется, мы знаем, тем печальнее понимать, что мы все так же неверно истолковываем инновации. Но не стоит полагаться на удачу. Знание характерных черт покупателей, клевые прибамбасы, следование модным трендам или копирование конкурентов успех в инновациях не принесут. Чтобы превратить инновации из случайности в прогнозируемое явление, вы должны понять лежащий в их основе причинный механизм — изменение к лучшему, которое в определенных обстоятельствах пытается осуществить покупатель. Добро пожаловать в теорию необходимых для выполнения работ.
Услышав имя Луи Пастера, большинство из нас вспоминает, что французский химик был как-то связан с безопасным употреблением молока. В знак глубочайшей признательности за его вклад в окружающий мир был образован глагол «пастеризовать». Однако заслуги Пастера этим не ограничиваются.
Чтобы осознать революционность идей Пастера, вспомните, как ранее популярные теории объясняли, почему люди болеют. Почти две тысячи лет врачи полагали, будто человеческое здоровье и настроение зависят от четырех жидкостей (гуморов) организма — крови, слизи, желтой и черной желчи. Когда жидкости пребывали в правильном соотношении, с человеком все было в порядке. Если же гармония нарушалась, люди заболевали или впадали в дурное настроение. Данная теория получила название «гуморализм». Врачи не могли объяснить, что же конкретно вызывает нарушение равновесия жидкостей. Идеи выдвигались самые разнообразные: от времен года и рациона питания до злых духов. С целью восстановления необходимого равновесия жидкостей врачи экспериментировали, зачастую используя кажущиеся нам варварскими методы (в частности, кровопускание), которые в то время считались средствами от сотен болезней. Иногда больные шли на поправку. Но в большинстве случаев их состояние ухудшалось. И врачи никак не могли взять в толк почему.
К XIX веку люди стали возлагать вину на «миазмы» или «вредные испарения», витавшие в воздухе. Как бы странно она ни звучала сегодня, теория миазмов на самом деле стала прорывом посравнению с гуморализмом, поскольку стимулировала санитарные реформы, благодаря которым удалось одолеть реальных возбудителей болезней — бактерии. В 1854 году, к примеру, когда в Лондоне свирепствовала холера, объяснение миазмами послужило толчком к профинансированному государством осушению выгребных ям, что повлекло за собой очищение воздуха. Врачу Джону Сноу удалось найти закономерность в новой вспышке холеры и прийти к выводу, что новые случаи были связаны с близким расположением к водоразборной колонке на Брод-стрит. Заболевание, решил он, вызвано водой именно из этой колонки, а следовательно, холера распространялась не посредством миазмов, а, скорее, через зараженную воду. Работа Сноу спасла неизмеримое число жизней, а сам он впоследствии был признан одним из самых значимых врачей в истории.
Но сделав огромный шаг вперед, Сноу в своем анализе не добрался до коренной причины заболевания.
И вот, в середине 1800-х годов Луи Пастер провел серию важнейших экспериментов, в ходе которых установил, что причиной многих распространенных болезней являются бактерии — или, проще говоря, микробы. Работа Пастера получила широкое признание и быстро повлекла за собой появление первых вакцин и антибиотиков, а также развитие технологий безопасного хранения молочных продуктов.
Почему после сотен лет поисков ответа на загадки человеческих болезней Пастера ждал успех? Проще говоря, работа Пастера помогла разработать микробную теорию, которая описывала реальные причинные механизмы распространения заболеваний. До Пастера люди руководствовались приблизительными и непроверяемыми догадками либо же слишком обобщенными корреляциями без понимания лежащего в их основе причинного механизма. Работа Пастера показала, что микробы распространяются посредством определенного процесса: микроорганизмы, столь маленькие, что их невозможно увидеть невооруженным глазом, живут в воздухе, в воде, на предметах и коже. Они захватывают организм (в данном случае человеческий), растут в нем и размножаются. Установление процесса возникновения и развития заболеваний позволило разработать методы предотвращения их распространения, по сути, прерывания данного процесса, как правило, с помощью мер личной и социальной гигиены. Мы все должны быть глубоко благодарны Пастеру, однако он внес вклад куда больший, чем непосредственные величайшие плоды его трудов — пастеризация и пенициллин. Пастер кардинально изменил наше понимание биологии и сыграл решающую роль в стремительном превращении медицины из искусства в науку — и миллионы жизней при этом были спасены.
Переход от обоснованных догадок и корреляций к основополагающему причинному механизму имеет принципиальное значение.
Раскрытие причинного механизма коренным образом меняет наш подход к разрешению проблем и — что, вероятно, намного важнее — их предотвращению. Рассмотрим в качестве примера более современную область: автомобильную промышленность.
Когда в последний раз вы, садясь в автомобиль, тревожились из-за того, заведется он или нет? Скорее всего, вы уж и не вспомните, когда подобная мысль приходила вам в голову. Но еще в 1980-х годах все было совсем по-другому.
Разумеется, Детройт выпускал массу приличных автомобилей, но немало, к сожалению, имелось и машин с дефектами, которые постоянно выходили из строя и требовали ремонта. Стоило только автомеханику заменить или починить одну запчасть в таком «ведре с гайками», как за ней тут же отказывала еще одна, а потом и еще одна. Множественные системные ошибки, будто сговорившись, превращали полный ремонт в невыполнимую миссию. Ситуация действовала на нервы и производителям, и покупателям.
C одной стороны, в распространенности машин с дефектами нет ничего удивительного. Обычный автомобиль состоит почти из тридцати тысяч деталей. Многие из них собираются заранее, например стартерный двигатель или сиденья. Тем не менее на стандартную производственную линию поступает около двух тысяч уникальных элементов от нескольких сотен различных поставщиков, находящихся порой в семнадцати разных странах. Сложность сборки такого огромного количества запчастей и превращение их в работающую машину — уже само по себе чудо. И в самом деле, многие годы низкое качество автомобилей объяснялось неустранимой хаотичностью производства. Нельзя все время все делать правильно. Компании аналогично относятся и к инновациям.
В попытках устранить дефекты в меру своих возможностей производители не сдавались. На помощь были призваны дополнительные инвентаризации, инспекторы и наладочные станции, в чью задачу входило разрешение всех проблем, что бесперебойно создавал сборочный конвейер. Но с учетом многочисленных наладок вверх взлетели, к сожалению, расходы и сложность производства. Внедренные процессы лишь смягчали проблемы, но не помогли ни на шаг приблизиться к установлению истинной причины появления «ведер с гайками». Вместо этого американские автопроизводители непреднамеренно запустили процесс, чрезвычайно эффективный по части выпуска дорогостоящих, ненадежных и низкокачественных автомобилей.
Поразительно, но ситуация в корне изменилась. Вдохновившись работой Уильяма Эдвардса Деминга и Джозефа Юрана, японские автопроизводители в 1970–1980-х годах значительно повысили качество своих автомобилей.
Ответ был найден в теории. В поисках причины производственных дефектов японцы неустанно экспериментировали. Если бы им только удалось определить основную причину каждой проблемы, полагали они, тогда появилась бы возможность разработать процесс, предотвращающий дальнейшее возникновение этой ошибки. Благодаря этому производственные ошибки редко повторялись, качество постоянно повышалось, а расходы стремительно падали. Говоря кратко, японцы сумели доказать, что в эффективном производстве надежных автомобилей нет ничего невозможного, если сосредоточиться на усовершенствовании производственного процесса. Японские производители не могли позволить себе роскошь исправлять недочеты после того, как автомобили сходили с конвейера. Если они хотят выпускать машины, доступные карману среднего японца, Toyota и другим необходимо разработать процесс, кардинально отличный от принятого на тот момент: им предстояло исключить дефекты из процесса.
Сталкиваясь с дефектом, японцы рассматривали его так же, как ученые воспринимают аномалию: как возможность выявить первопричину (в данном случае — усовершенствовать производственный процесс). Как оказалось, дефекты имели весьма специфические причины, которые, стоило в них разобраться, можно было исправить, а процесс — изменить.
Разработанные Toyota процессы гарантировали, что каждый брак выявлялся и устранялся сразу по возникновении. Пока компания постоянно распознает «аномалии» в производственном процессе, каждый дефект воспринимается как возможность улучшить этот процесс. В компании действует комплекс правил, направленных на выполнение данной задачи. Например, сотрудник не имеет права усовершенствовать деталь до тех пор, пока она не будет готова к использованию на следующем этапе усовершенствования. Она должна раз за разом изготавливаться совершенно одинаково. Так, менеджеры совершенно уверены в том, что этап усовершенствования не конфликтует со следующим этапом процесса. В результате создаются условия многократного научного эксперимента. Одинаковое производство одной и той же детали представляет собой проверку того, позволит ли именно такое производство с учетом данных конкретных спецификаций каждый раз добиваться идеального результата.
В случае Toyota теория нашла свое отражение в комплексе процессов, разработанных с целью выбиться в авангард бездефектного производства. Любой вид деятельности может рассматриваться как отдельное утверждение типа «если — то»: «Если мы сделаем так, результатом будет вот это». Из данной теории производства родилось движение качества. Американцы крепко намотали на ус все, что узнали от японцев, и в итоге сегодня американская автомобильная промышленность поставила на поток производство очень надежных машин.
Инновация в самом настоящем смысле существует в состоянии «предкачественной революции»14. Менеджеры воспринимают недостатки, оплошности и неудачи как неизбежную составляющую процесса инновации. Они настолько привыкли подлатывать свои дырявые успехи в инновациях, что зачастую попросту не задумываются, а почему же так получается.
Как думать, а не что думать
Меня как ученого по сто раз за год просят высказать свое мнение относительно специфических проблем в бизнесе в областях или компаниях, о которых я не имею никаких особых знаний. Тем не менее я могу разобраться в сути вопроса, поскольку в моем распоряжении
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU