- Насколько важно для компании правильно разработать принципы и стратегию, поддерживать стандарты корпоративной культуры?
- Это вопрос очень щепетильный, но я считаю, что каждая компания сама должна найти ответ на него. Всегда стоит помнить, что любая группа людей, объединенная с той или иной целью, априори будет создавать свою среду, атмосферу и корпоративную культуру. Если мы говорим о крупных корпорациях, то, безусловно, очень важно сформулировать и закрепить основополагающие принципы и стандарты, потому что компания должна иметь свое лицо, свою душу, если угодно. Также необходимо, чтобы люди принимали и разделяли общие ценности. В противном случае им будет некомфортно в этом месте и, как следствие, им не удастся внести свой вклад в бизнес.
— Но ведь не каждая птица знает, куда полетит и где приземлится. Как быть?
- Это печально, если компания не знает, куда она движется и к чему в итоге хочет прийти. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование — это необходимые инструменты для развития. Тем не менее на российском рынке существуют определенные сложности и различные факторы, которые влияют на изменение стратегии компании. Исходя из моего опыта, могу сказать, что корпоративная культура призвана как раз быть объединяющим звеном. Компания должна на что-то опираться в любые времена, даже если конечные цели четко не прописаны. Хотя, конечно, для меня это несколько странный вопрос, потому что если нет перспективы, стратегии и видения, зачем вообще создавать бизнес?
- Смена принципов корпоративной культуры возможна или проще с нуля открыть компанию?
- Сложно сказать, что проще — смена парадигмы или ее создание с нуля. Безусловно, поменять корпоративную культуру можно, но необходимо учитывать определенные риски.
Смена принципов может спровоцировать уход сотрудников, которые не согласны разделять новые приоритеты, что, несомненно, в итоге скажется на результатах бизнеса.
С другой стороны, создание новой компании тоже не означает, что в ней приживется та корпоративная культура, которую вы хотели бы видеть. Любой бизнес строится на людях и на отношениях между ними, и это формирует душу компании, то есть ту самую корпоративную культуру, с которой в любом случае необходимо будет работать.
— Стихийно сложившуюся корпоративную культуру можно выправить под нужды времени и ситуации? Как?
- Конечно, можно. Даже если в компании работает три человека, то между ними уже существует какая-то культура общения (элементарный пример: обращение на «ты» или на «вы»), определенные ритуалы, которые можно упорядочить и которыми нужно управлять. Для начала необходимо зафиксировать «отправную точку», понять, как команда сейчас взаимодействует на каждом уровне. Затем необходимо описать идеальный вариант: как бы хотелось, чтобы это происходило. То есть определить, сохранятся ли сложившиеся устои, нужно ли что-то изменить. Стихийно сложившуюся корпоративную культуру можно поменять, разработав пошаговую инструкцию достижения идеальной модели бизнеса и взаимодействия внутри компании.
— А что будет с иностранной фирмой в России, если ее корпоративную культуру отпустить на волю?
- Корпоративную культуру в крупных компаниях, как правило, не пускают на самотек и искренне дорожат передачей некоего «сакрального знания», миссии, ценностей. Поэтому каждый новый сотрудник, независимо от страны присутствия, проходит проверку на соответствие определенным характеристикам. При адаптации и введении в должность такой процесс тоже происходит. Но у любого иностранного бизнеса в России всегда есть часть русской души, которая появляется благодаря ее людям. Даже при четком контроле корпоративная культура адаптируется, можно сказать, локализуется под текущие реалии.
Не секрет, что многие вещи могут быть неприемлемыми для русских людей. Например, если мы посмотрим на американский и российский отделы продаж в одной и той же компании, то скорее всего увидим, что в них по-разному осуществляется мотивация сотрудников.
Традиционные для американцев утренние собрания, голосовая и дыхательная гимнастика, совместные скандирования «мы — команда» не понравятся русскому человеку.
Таким образом, каждый бизнес приобретает свое лицо на определенной территории. Модификации неизбежны, но, как правило, они не конфликтуют с общими ценностями, а только добавляют в корпоративную культуру частичку регионального восприятия и интерпретации.
— Оппозиция — это уже онкология в компании или обычный тренд?
— Это обычный тренд, причем как в России, так и за рубежом. Могу сказать, что для компании даже плохо, когда внутри нет оппозиции. Если брать в пример политику, оппозиция — это элемент, который способствует развитию. В компаниях то же самое: безапелляционная критика позволяет увидеть процессы по-новому, обнаружить спорные моменты, требующие доработки. В этом вопросе важно конструктивно относиться к любой обратной связи. Такой подход к чужому мнению и оценочным суждениям приводит к нивелированию большинства оппозиционеров в компании. Позвольте высказаться всем желающим, дайте им трибуну, и скорее всего выяснится, что их претензии не так уж страшны. Просто была необходимость говорить открыто. Я считаю, что к оппозиционерам не стоит относиться как к раковой опухоли. Если вы дадите им возможность существовать, но в контролируемом формате, — получите только преимущества.
- Насколько на входе можно отсеять в принципе нелояльных кандидатов?
- Есть много способов. На собеседовании можно понять, как человек ведет себя в стрессовых, негативных ситуациях, и как он будет действовать на работе, определить основные качества и их соответствие ценностям компании. Можно использовать проективные или прямые вопросы, просить решить кейс. Да и шестое чувство рекрутеров никто не отменял. Ведь именно эти люди больше всего пропитаны корпоративной культурой и, как правило, очень тонко чувствуют — «свой» это человек или нет.
- Если принимать всех талантливых кандидатов, невзирая на их крутой нрав, то есть ли шанс удержать корпоративную культуру в рамках?
— Здесь важен баланс. В подобных вопросах я всегда вспоминаю поколение Z. Это возрастная группа людей, которая выросла в определенном информационном пространстве и представители которой уже в 15 лет считают себя сформировавшимися личностями, способными прийти в компанию после школы и потребовать заработную плату значительно выше рынка. Нужно оценить, действительно ли он настолько талантлив и необходим компании, что имеет право диктовать свои условия? Есть много примеров, когда человеку, приносящему прибыль, позволяется чуть больше, чем другим. Самые очевидные примеры — Стив Джобс, Марк Цукерберг, Павел Дуров. Если люди увеличивают прибыль компании, реализуют действительно креативные и нестандартные проекты, то имеет смысл прощать им поведение, выходящее за рамки. Таких сотрудников, как правило, единицы в компании, и это никак не подорвет корпоративную культуру.
— А такие люди могут повлиять на других людей в компании и как раз-таки спровоцировать угрозу для корпоративной культуры?
...
Анна Овчинникова, директор по персоналу Teleperformance Russia Group
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU