С выходом на внешние рынки вы занялись оптимизацией компании. Что конкретно вам предстоит сделать?
- Не совсем так. Для нас оптимизация — непрерывный процесс. Я не представляю устойчивое развитие без постоянного анализа бизнес-процессов, без желания отшлифовать сложившуюся модель. При условии, конечно, что это желание продиктовано практическими задачами и есть понимание цели, а не из «любви к искусству».
Так что выход «СёрчИнформ» на рынки Латинской Америки, Ближнего Востока и Европы означает только то, что начался новый виток оптимизации. Нам предстоит оценить устоявшиеся бизнес-процессы в свете новых обстоятельств и, возможно, перестроить работу.
Например, на начальном этапе развития компании в обязанности менеджера по продажам входило: привлечение заказчиков, ведение переговоров, оформление сделок и обучение клиентов на этапе внедрения и тестирования продукта. Это казалось естественным — так менеджеры лучше чувствовали «болевые точки» клиентов и более аргументированно представляли продукт новым заказчикам.
Наступил момент, когда мы увидели: функции отдела продаж «размываются», менеджеры все больше обучают и все меньше продают. Это следствие переполненных операциями бизнес-процессов, когда сотрудник превращается в «человека-оркестр» и выполняет сразу все действия.
Как делегировать часть операций другим сотрудникам и не навредить? Мы выделили сопровождение клиентов на начальном этапе в самостоятельный процесс и передали в новое подразделение — отдел внедрения. Это не классическая техническая поддержка (она у нас выделена в отдельное направление), а такой симбиоз техподдержки, учебного класса и уголка психологической разгрузки — отдел «по счастью», в задачи которого входит обеспечение максимального комфорта клиенту и пользы во время пробного испытания и последующей эксплуатации ПО. Разделение процессов принесло двойной эффект: сервис стал лучше, контроль и оценка эффективности работы — проще.
Наш отдел внедрения существует пять лет, и только недавно мы узнали, что такой же отдел с подобными задачами существует в компании Bloomberg. Мы пришли к этому самостоятельно, когда оптимизировали структуру компании, интуитивно выбрав верное направление.
- Вы анализировали готовность персонала к изменениям привычного ритма и правил?
- Сотрудники никогда не готовы к переменам. Новый порядок вещей вызывает настороженность, неосознанное сопротивление — это в человеческой природе. Так что еще на стадии планирования руководитель в общих чертах представляет, как большинство воспримет нововведения.
Если есть ощущение, что процесс станет болезненным, нужно готовить почву. Провести индивидуальную работу с ключевыми сотрудниками, с лидерами мнений, а это не всегда одни и те же люди. Такой подход требует больше времени и сил, чем директивный, когда перемены «добровольно-принудительные». Нужно хорошо знать своих людей, знать, когда достаточно поставить в известность, а когда — «включить харизму». В конце концов наша задача — провести оптимизацию так, чтобы сотрудники погрузились в новую реальность с удовольствием.
Если сдвиги позитивные, упрощают работу, например, можно не согласовывать типовой договор с юристами или самостоятельно принимать решение по скидке или отсрочке платежа до определенной суммы, то подготовка не нужна. Хорошие новости мы сообщаем в корпоративной рассылке.
- Как доводить до людей цели оптимизации? В чем их интерес?
- Зависит от целей, конечно, но всегда нужно оставаться честным. Для успешной оптимизации нужна комфортная среда. Неизвестность пугает, поэтому надо открыто объяснить, как изменится процесс работы. Сократить расходы и увеличить рентабельность бизнеса — не единственная цель оптимизации. Например, у нас распределенная команда, офисы в разных регионах России и СНГ, а теперь еще и в Латинской Америке и в Европе. Особенность не только в дистанционной работе, но и в разных часовых поясах. Поэтому одна из важных задач — оптимизировать взаимодействие сотрудников и отделов. Идея в том, чтобы привести операции к единому стандарту и в конечном счете упростить процесс. Когда сотрудники поймут, что смысл оптимизации — сделать работу проще, понятнее, преобразования пойдут гладко.
Может сработать и дополнительная мотивация. Например, договоритесь с руководителями отделов о поощрении, если на время оптимизации у сотрудника увеличивается нагрузка, или хотя бы о том, чтобы в переходный период не применять штрафные санкции.
- Какие нематериальные ресурсы (инструменты) могут понадобиться при оптимизации?
...
Сергей Ожегов, генеральный директор компании «СёрчИнформ»
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU