Ольга Прудовская
Мария Ковалева, начальник управления развития АО «Газпромбанк»
- Почему Тиньков столь категоричен? Неужели так слабы выпускники?
- Сегодня мы наблюдаем большой разрыв между тем, чему учат в вузах, и тем, что нужно работодателю. На входе мы получаем не готового к реальной работе специалиста. При этом у ребят часто романтические представления о предстоящем и нет готовности брать на себя ответственность, мало кто демонстрирует вдумчивый подход и способность анализировать.
При этом не брать выпускников мы не можем. Рынок труда ограничен, плюс специфика рядовых банковских позиций предполагает, что туда идет молодежь. Молодежь является потенциальными клиентами банка, поэтому должен быть кто-то, кто хорошо понимает эту целевую группу, их потребности.
Поэтому роль подбора усложняется, воронка становится больше.
- Какой процент выпускников этого года сможет быть интересен бизнесу (с конкурентными зарплатами)?
- Мне сложно оценить в процентах, во многом это зависит и от направления деятельности. В среднем могу сказать, что после ассесмента на роль продавца в Москве (банковский фронт-офис) можно брать одного из 10-15 человек.
- Покорность работодателю и лояльность — есть ли и в чем разница между понятиями?
- Разница колоссальна. Покорность, на мой взгляд, не подразумевает инициативы, вовлеченности в работу и, собственно, той же лояльности. Покорность — это про сказали-сделал. Лояльность — про готовность работать именно на этот бренд и этих людей, про готовность прощать какие-то ошибки и желание сделать что-то лучше.
- Как выявить потенциально непокорных выпускников вузов?
- Есть различные методики и шкалы. Например, в той же типологии личности DISC мы можем увидеть, насколько человек склонен играть по правилам. При этом если не склонен — не значит, что он нам не подходит. Если он профессионален или мы видим в нем потенциал — это задача управленца — научиться встроить такого человека в коллектив, не потеряв его уникальность и направив его пыл в нужное русло.
- Когда стоит закрыть глаза на непокорность и даже, наоборот, считать удачей привлечь такого специалиста?
- Собственно, написала выше. Если мы хотим сотрудников думающих, сотрудников мыслящих нестандартно, сотрудников, которые не будут молчать, глядя на ошибки, которые никто не заметил или боится признать. Когда все вокруг согласны, сложно находить прорывные решения, находить какую-то уникальность. Или искусственный интеллект окажется ближе, чем мы думаем.
- Тиньков собирается организовать бизнес так, чтобы самим готовить себе кадры в вузах. Реально ли это, и надо ли заниматься не своим делом?
- Готовить персонал, который сделает твой бизнес лучше, — на мой вкус, вполне себе свое дело. Есть и социальная функция в этом — поднимется общий уровень. Даже те, кто в компанию не попадут, будут более подготовлены к реальной жизни. Многие транснациональные компании ищут себе людей, еще со школьной скамьи прочесывая все регионы в поисках талантов. Наличие своей кафедры в вузе у компании тоже не новость. Если образование студент получает не для научной деятельности, то вполне логично, что заказчик-бизнес и должен контролировать то, что там происходит. Это как отношения HR-функции с бизнесом внутри компании: да, HR — профи, но бизнес дает заказ и всегда валидизирует продукт. И даже внутри компаний, часто в рознице, HR-функция переезжает прямо внутрь бизнеса, чтобы быть максимально близко, на острие. Сегодня нет времени на длинные цепочки поставок. Вне зависимости от того ВУЗ это или внутренняя структура.
АО «Газпромбанк». Год основания — 1990. Численность — 13 тыс. сотрудников. Сайт — gazprombank.ru
Справка о спикере:
Мария Ковалева
Газпромбанк, управление развития, начальник управления развития.
10 лет опыта в HR, 6 лет управленческого опыта. Опыт работы в консалтинге, IT и банках.