Марина Волостнова, Training & Development компании ДАЙМЛЕР.
- Какое место в приоритете департаментов успешные лидеры обычно отводят HR?
- HR ― это правая рука лидера. Все остальные ― сотрудники, вне зависимости от ранга и должности. У них также есть вопросы по мотивации, карьерному продвижению, обучению, зарплатной и бонусной части, и сильный HRD снимает эти вопросы с генерального директора.
- Как часто успешный лидер обычно общается с HRD? А в идеале?
- Обычно каждую неделю между ними происходит обсуждение текущих вопросов. В идеале раз в квартал HR-служба информирует ТОП-менеджмент о статусе долгосрочных проектов, обсуждает острые моменты, совместно находит решения проблем и задач.
- Какие проблемы HRD не может решать без одобрения лидера?
- На мой взгляд, без СЕО невозможно подтверждать бюджет, крупное финансирование, а также ситуации с репутационными рисками. Решения, касающиеся конфликтов с сотрудниками, грозящие судебными разбирательствами, серьезные нарушения охраны труда и трудового кодекса ― это все требует непосредственного внимания и участия гендиректора.
- HR вырос из отдела кадров, но не пора ли выделить из HR отделы (развития талантов и проч.)?
- К счастью это уже произошло! Все крупные и прогрессивные компании разделили функцию HR по направлениям: знаменитый Комп&Бен ― компенсации и льготы ― чрезвычайно сильно отличается от обычного расчета зарплаты, а мое любимое направление ― обучение, оценка и развитие ― совсем не похоже на стандартную аттестацию.
Профиль сотрудников, которые занимаются этими направлениями, совсем не похож друг на друга: компенсации и льготы ― это цифровой взгляд на сотрудника. Это финансисты и контролеры, которые могут работать только с данными, удаленно, без какого-либо взаимодействия с сотрудниками. А рекрутеры могут с легкостью в сотый раз не проходить знаменитый цифровой тест SHL и быть абсолютно профессиональными при отборе новых сотрудников.
Если компания хочет занимать лидирующие позиции на рынке, ей необходимо стать отлично подготовленной командой ― высокопрофессиональной и готовой к активной борьбе за первые места. С подходом «отнесите вашу трудовую книжку в отдел кадров и идите работать» это в принципе невозможно.
- Соответствует ли сотрудник должности (от этого во многом зависит успех компании) ― КТО И КАК должен решать этот вопрос?
- Если у должности есть критерии, то несложно определить, подходит ли под нее сотрудник или ему не хватает каких-либо профессиональных качеств. Если компанию не заботят вопросы ― какие мы, каковы наши ценности, каковы наши требования на каждой позиции, почему именно так, ― то ответить на вопрос «соответствует ли сотрудник должности» можно только субъективно, на основании личных симпатий и антипатий.
При ясных критериях профессионализма легко установить, эффективен сотрудник или нет. Ставьте месячные, квартальные, полугодовые и годовые цели и оценивайте сроки и качество выполнения этих задач.
- Цифровизация компании с новыми сотрудниками или переобучение старых ― кто и как должен решать этот вопрос?
- Мне кажется естественным, что при внедрении новых IT-инструментов необходимо научить ими пользоваться сотрудников. Не верю, что невозможно обучить пользоваться софтом: обучающие тренинги, блок-схемы использования, инструкции ― это все помогает быстро обучиться новому инструменту.
Только в случае самообучения возможны сбои. Кто-то из вас пробовал учиться Excel по Справкам компании Microsoft? Получилось? Обучить новому софту ― это самое простое обучение, которое можно вообразить. Поэтому увольнять старых необученных и набирать новых продвинутых ― это самое глупое, что можно сделать.
- Должен ли HRD следить, куда уходят его специалисты и обсуждать это с ГД? HRD («Моторолы» вовремя не сообщил, что Apple переманивает их технический персонал.)
...
Вопросы задавала Ольга Кошарная
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU