- Как у вас изучается опыт ЭТ в развитых странах в сравнении с вашим в отрасли?
- Раньше очень часто даже производственные предприятия выезжали в гости к другим производственным предприятиям в другие страны. А ритейл — это массовое дело. Сейчас таких вылазок стало существенно меньше по причине того, что ведение бизнеса в России и за рубежом сильно различается. Поэтому изучать можно, ездить можно, вникать можно. Я говорю коллегам, которые занимаются общепитом: не ходите по заведениям, ходите по подсобкам и складам. Там — основные секреты и основная эффективность. Если вы будете смотреть интерьер и есть пищу, то этим сами себя подставите. Поэтому изучать эффективность труда в своей отрасли в развитых странах можно, но присаживать себя придется очень жестко, потому что у нас принципиально другие условия труда.
- Организация труда — есть ли там ресурсы роста ЭТ?
- Организация труда — одна из частей бизнес-процессов. Организация труда самых простых сотрудников, начиная с грузчиков, посудомоек, уборщиц, должна быть устроена таким образом, что им должно быть удобно, они должны прилагать минимальное количество усилий. Организация труда должна идти исходя из физиомоторики. И это крайне важно для любого бизнеса. Этот базисный момент даже не обсуждается.
- Если подобрать правильных людей в компанию, насколько можно повысить ЭТ?
- В этом всегда и проблема. «Правильных-неправильных» сотрудников, на мой взгляд, не существует. Существует правильно или неправильно поставленная задача и подобранный под сотрудников инструментарий. И люди являются инструментарием. Они только выполняют поставленные задачи. А существует кто-то, кто эти задачи определяет. У нас в Российской Федерации проблема заключается в том, что непонятно поставленная задача — самая невыполнимая. Взять и определить, какую задачу мы хотим исполнить в компании, это всегда сложный вопрос: декларируется одно, а под этим понимается принципиально другое.
Причем поскольку начинается высокая степень лжи, то она замыкается на лжи более низких сегментов управления подразделений. Поэтому ключевым фактором является — не врать себе и четкое целеполагание, которое основывается на первом пункте. Так сказать, «правильные люди», как любой инструментарий, под целеполагание подойдут сами.
Мой опыт подбора касается прежде всего низового персонала — это все сотрудники, связанные со сбытом как промышленных предприятий, так и продуктового и непродуктового ритейла. Мой опыт начинается еще с советских времен. Когда мы на переломе 90-х искали персонал, то указывали в объявлении, что не принимаем людей, отработавших в советских предприятиях. Потому что к нам приходили люди, привыкшие воровать и хамить. Научить такую категорию клиентоориентированности, которой у нас на территории Российской Федерации до сих пор практически нет, крайне сложно. Потому что клиентоориентированность начинается с любви к самому себе. Если человек сам себя не любит, то принудить его к этому невозможно.
- Есть ли на рынке топы, которые могли бы резко повысить ЭТ компании без инвестиций в технику?
- Проблема не в топ-менеджерах, а в том, что им никто не даст управлять. Потому что, к сожалению, повышение и неповышение эффективности лежит в очень глубинной части компании, которая определяется, в основном, акционерами. Поэтому этот вопрос не к топ-менеджерам, а к акционерам — насколько они сами готовы меняться. Зачастую в российских компаниях наблюдается архаичное восприятие системы управления. Я много компаний знаю, где перебирают топ-менеджеров по рынку, но это ни к чему не приводит. Повышение ЭТ — куда более глубинная история. И она не про топ-менеджеров, а про владельцев компаний.
- Основные причины низкой ЭТ у нас?
- Это начинается с постановки неверных целей и задач. Я пропагандирую одну фразу, это мой девиз: «Нет недостижимых целей. Есть критерии их достижения, противоречащие друг другу». У меня в свое время эти слова были лозунгом на официальном сайте.
- Как можно повысить ЭТ с помощью IT?
- IT-технологии сами по себе не повышают производительность труда. Первичным является прописывание бизнес-процессов, а система автоматизации ложится на прописанные либо безобразно прописанные бизнес-процессы. Очень давно на рынке еще не присутствовали системы автоматизации. Были только системы автоматизации под Acscess. И у меня до сих пор есть осколки этой работы, этих систем. Ключом являются не IT-решение, а грамотное прописывание бизнес-процессов.
Я как независимый член совета директоров присутствую на проектах IT-компаний. Ключевым фактором их выхода на предприятия является их анализ, то есть внутренний управленческий аудит, переработка бизнес-процессов. И только потом внедрение IT-платформ. Конечно, куда выгоднее прийти к заказчику и сказать, что у тебя все хорошо, давай мы тебе сейчас эту «приблуду» поставим — и будет еще лучше. А если она не встанет, ну и бог с ним. Всегда нужна предварительная работа и анализ бизнес-процессов.
Наша справка. Фонд стратегического управления Management Development Group, Inc. Создание, аудит и управление предприятиями общепита, ритейла, DIY и производства в РФ и за рубежом.
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Фонда стратегического управления Management Development Group, Inc.
Вопросы задавала Ольга Кошарная