Генеральный менеджер Pacific Jet Aerospace Вадим Авхадеев делится секретами успешного управления, рассказывает об особенностях работы в международных командах, специфике Гонконга и Юго-Восточной Азии, взаимодействии с топ-менеджерами, о конфликтах в работе и о том, как важно не обижать ключевых топов.
Вадим Авхадеев прошёл долгий путь становления в качестве управленца и бизнесмена: от киповца на заводе до General Manager крупной компании в бизнес-авиации. На сегодняшний день годовой оборот Pacific Jet Aerospace составляет более 850 млн долларов и продолжает расти. Генеральный менеджер согласился ответить на несколько вопросов, касающихся эффективного управления, рисков хищения технологий и специфики работы с мультинациональной командой.
― По каким принципам и критериям отбиралась и в итоге сложилась ваша команда топов?
― Бизнес-интересы нашего холдинга довольно широки: чартерные ВИП-перевозки, обслуживание, техническое сопровождение и продажа самолётов, инжиниринговые и научные разработки, причём не только в области авиации, но и в промышленности. Высшее руководство подбиралось в компанию исходя из потребностей бизнеса и экспертиз кандидата на позицию топ-менеджера. Даже добавлю: команда топов, её реструктуризация и развитие являются отражением развития самой компании как холдинга.
― Сколько это по составу и зонам ответственности?
― По составу Executive Board ― это 8 топ-менеджеров, разумеется, Management Board существенно больше. Ответственность детерминируется по региональному признаку: иными словами, мы не поддерживаем концепцию «глава продуктовой линейки», ввиду того что продажа самолётов, к примеру, это семизначные суммы в эквиваленте USD, а продажа навигационного обеспечения (карт) по подписке ― десятки тысяч долларов. Нет необходимости нанимать двух глав этих бизнесов и позиционировать их равными. Достаточно иметь сильных топов на местах, которые в случае необходимости привлекают нужных специалистов из Management Team.
― Как менялась команда в последние 5 лет?
― Структура топов, как я указывал ранее, связана с потребностями бизнеса и структурой компании. Ввиду этого за последние 5 лет мы обновили и структуру (перешли на региональный формат от продуктовых линеек), и сам кадровый состав. Один из бизнесов был создан за счёт поглощения японской инжиниринговой компании, впоследствии он же был выведен на outsource, несколько инжиниринговых компаний было куплено в Шеньжене (M&A). Порядка 30 % топов и ключевых менеджеров ― новые люди в компании (сам я в компании 3 года), разумеется, 30 % ― это статистика за 5 лет.
― Как делать управление топами таким, чтобы они мотивировались статусом и полномочиями, но и не почивали на лаврах?
― «Hong Kong never sleeps» (смеётся), в отличие от американских или европейских компаний. Гонконг и его бизнес-стиль имеет свои особенности: у топов действительно достойные соцпакеты, но при этом минимальные бонусы. Работодатель, нанимая вас и ставя перед вами определённые цели, уже подразумевает определённые расходы в годовом бюджете. Для топа его пакет и статус и есть элементы его мотивации. Позволю себе небольшую вольность: в семьях миллиардеров Ротшильдов и Рокфеллеров, по информации из доступных источников, используется аналогичный подход: «светлые отроки» хорошо зарабатывают, но не имеют каких-либо бонусов или доплат и в командировки, кстати, летают эконом-классом. Для менеджеров этот принцип не используется, там работает общепринятая схема «фикс + бонус».
― Чем опасно, когда успешный и эффективный топ «тянет одеяло на себя» и гнёт свою линию даже после замечаний босса?
― Это не всегда опасно. Если вопрос касается стратегического фокуса компании, то разногласия неприемлемы и доминирует мнение босса или даже владельца компании (вспоминается одна из фраз Роберта де Ниро: «Здесь есть два мнения: моё и неправильное»). Если речь идёт о тактических аспектах: вопросы локализации, подписание контракта и т. д., то практика показывает, что прав именно «успешный топ», как вы выразились. Именно в такие моменты боссы относятся с пониманием к подчинённым топ-менеджерам. Главное ― не привносить в дискуссии излишний эмоциональный окрас.
― Могут ли быть конфликты между топами? Причины? Способы недопущения?
― Практический пример: компания подписывает контракт на поставку нескольких самолётов в страну в Южной Америке или в Африке. Все самолёты не новы, но в приемлемом состоянии, кроме того, в контракте фигурируют как несколько бизнес-джетов (Hawker), так и старые советские транспортные самолеты (Ан-12, Ан-24, к примеру). Поставка ведётся из разных стран, в контракт включена большая инжиниринговая составляющая (тоже из разных стран), а страховая компания, к примеру, находится в Цюрихе. Несколько топов, причём из разных регионов, напрямую вовлечены в этот контракт. Как показывать прибыль, даже во внутренней системе? Как разделить доли участия, ведь это P&L раздельных регионов? В равных долях? Несправедливо. Сообразно стоимости самолетов? А какой стоимости ― закупочной или отпускной? И это опять несправедливо, ибо цена одного бизнес-джета выше цены нескольких старых советских бортов. По степени участия при подписании контракта? Опять несправедливо, ведь в большинстве случаев saleskeyperson ― одно лицо. А что если сам босс по своим каналам договорился о продаже ― получается, контракт «аллоцируется» в бюджете гонконгского подразделения? Опять несправедливо, работали-то все... Вот вам и причины конфликтов и столкновений. Добавьте к этому развитие компании, расширение одних на фоне сокращений других ― и вы поймёте природу взаимоотношений топов.
Отдельный тип конфликтов ― это взаимоотношения между бизнес-топами (кто приносит деньги в компанию) и корпоративными топами (global structure, functions, vision, process quality, этика и корпоративное поведение и другие, несомненно, необходимые структуры). Как пример: в некоторых европейских компаниях KPI для корпоративных сотрудников выставляются так, что им просто невыгодно развивать бизнес. Если хоть одно технико-коммерческое предложение случайно победит ― это целая проблема для юристов, логистов, вице-президентов по закупкам, директоров по обучению, менеджеров по качеству и т. д. Если же компания проигрывает один тендер за другим ― вся эта «гвардия» получает бонусы за свою активность и занимается исключительно бумажной работой. Я называю это «синдромом комиссара Каттани»: и сам не зарабатывает, и другим не даёт. И это на фоне того, что бизнес-топы имеют противоположные KPI ― выиграть проект и принести прибыль компании.
Читая эти строки, наверняка многие владельцы компаний возразят, но, если посмотреть на ситуацию объективно ― 90 % компаний устроены именно так. Чтобы соблюдать этот баланс и устой, корпоративные боссы не пропускают наверх, к собственнику, объективную информацию. К слову, именно поэтому китайские и гонконгские компании выглядят прибыльными: у них не развит корпоративный блок, необходимые функции аллоцированы на региональных бизнес-топов. Иными словами, они не зарабатывают больше ― они тратят меньше. Лидеры в этом тренде ― страны Африки, где корпоративный блок сокращён до необходимого минимума (в основном, семья и родственники), остальные же ― просто вынуждены работать. Для сравнения, у французов корпоративная составляющая в P&L ― порядка 65 %. Это не плохо, просто структура устроена так, чтобы кормить людей, а не быть эффективной.
― Хантинг процветает в мире бизнеса. Как лучше удерживать ценных топов?
...
Максим Фролов, учредитель сети хостелов, генеральный директор компании Red Forward Group
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU