На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N43 2017 год





Здравый смысл и целесообразность должны присутствовать в корпоративных правилах


Автор: Наталья Колосова, Xerox Евразия

Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия

Почему многие фирмы противятся новизне одежды, поведению в соцсетях и хобби своих сотрудников?

― Мир быстро меняется, а вместе с ним трансформируется и человеческое мышление. Разумеется, при этом многие корпоративные правила теряют свою актуальность и пересматриваются с учётом новых веяний. Однако в разных компаниях этот процесс проходит по-разному. Одна компания не сможет обойтись без строгих регламентов, тогда как другой они будут, скорее, мешать.

Главные проводники новых подходов к корпоративной культуре — организации, бизнес которых связан с разработкой новых продуктов, креативные и маркетинговые агентства и другие подобные компании. Это объясняется просто: жёсткие правила мешают поддерживать в офисе креативную среду, потому что способствуют развитию мышления в рамках определённых шаблонов.

В компаниях среднего и крупного бизнеса с развитой дистрибьюторской или филиальной сетью, процессным подходом к бизнесу и чёткими внутренними политиками, напротив, очень важно соблюдать строгие регламенты, потому что они делают взаимодействие с клиентами проще. Простой пример: если в торговом зале, банке или на другой подобной площадке у сотрудников не будет единого дресс-кода, клиенту будет очень сложно идентифицировать продавца или операциониста.

В других организациях корпоративные правила также постепенно меняются. Только выражается это в первую очередь в автоматизации и централизации бизнес-процессов. Компаниям, которые в этом преуспевают, нередко удаётся успешно работать в разных регионах, не нанимая сотрудников в локальные офисы, а управляя всем из единого центра с помощью современных технологий.

Как менялись корпоративные правила вашей компании с момента основания в США?

― Важно понимать, что Xerox является крупной международной корпорацией. У нас есть и глобальный офис, и крупные и небольшие локальные представительства, и научно-исследовательские центры, в которых рождаются инновации, и потому царит атмосфера творчества и свободы от некоторых корпоративных правил, в рамках разумного.

Если же говорить о российском подразделении Xerox, здесь мы также открыты к переменам, хотя и работаем в традиционно консервативном секторе. Например, мы уже не первый десяток лет активно внедряем автоматизацию и централизацию бизнес-процессов, а также проектный подход к решению рабочих задач.

Мы активно вовлекаем наших сотрудников в сокращение издержек и оптимизацию рабочих процессов компании. Я считаю, что этот тренд сохранится и в дальнейшем будет влиять на нашу корпоративную среду.

Можете ли Вы допустить, что через 100 лет ваш персонал смог бы быть в офисе, например, в шлемах (периодически играя в какую-то спортивную игру)?

― Скорее всего, нет. По моему мнению, уже меньше чем через сто лет этот вопрос можно будет снять с повестки дня, поскольку такие компании, как Xerox Евразия, перестанут нуждаться в больших офисных пространствах и постоянной привязке сотрудников к рабочим местам. Это произойдёт благодаря полной автоматизации и централизации бизнес-процессов. Например, на данный момент некоторые российские банки, стартап-проекты, малый и средний бизнес работают исключительно удалённо, привлекая ресурсы из любой точки мира.

Что из всех корпоративных правил реально критично для вашей компании?

Для нас особенно важно, чтобы наши сотрудники всегда придерживались бизнес-этики, которая включает в себя достаточно ёмкий набор правил взаимодействия внутри компании и с внешними заказчиками, подрядчиками и партнёрами. Культура профессионального общения лежит в основе взаимодействия между подразделениями компаний и сотрудниками, между бизнесом и клиентами. Например, не следует использовать нецензурную лексику, а на все письма необходимо отвечать в течение трёх дней. Если все будут следовать принципам деловой этики и высоким стандартам ведения бизнеса, уже не столь важно, во что сотрудники одеты и где они находятся.

Белая блузка ― норма в банках. Считать ли нелояльностью рюшечки на блузке?

― Всё зависит от строгости правил в конкретном банке. Если блузки или рубашки операционистов различаются длиной рукава или кроем, это нельзя назвать нелояльностью. Главное, чтобы посетитель банка мог легко идентифицировать таких сотрудников. Вряд ли клиент передумает обращаться к операционисту из-за того, что его одежда отличается столь незначительными деталями.

Первыми в России разрешили приносить питомцев в офис западные фирмы... Зачем? Неужели сотрудники станут от этого лучше работать?

― Присутствие домашних питомцев в офисе оправданно, если компания производит корма или другие товары для животных. Это демонстрирует её клиентоориентированность, постоянные исследования и наблюдения в этой области. В иных случаях присутствие домашних питомцев — неоправданная политика, потому что для этого сложно построить подходящую инфраструктуру. Проблема не только в выделении места для животных разного размера и содержании в штате ветеринаров. Питомцы сотрудников могут издавать много шума, у кого-то в офисе может быть на них аллергия, и этим перечень сложностей не ограничивается. Поэтому разрешение приводить на работу животных так и не стало трендом, а в России компании с такой политикой можно пересчитать по пальцам.

Исключение составляют некоторые организации, которые специализируются на творческой работе. В поисках вдохновения сотрудники таких компаний нередко проводят в офисе по двое-трое суток, поэтому работодатель стремится сделать так, чтобы работники чувствовали себя комфортно и не беспокоились об оставленном дома питомце. Кроме того, в таких случаях животные помогают создать благоприятную для творчества обстановку.

В США многие фирмы разрешают курить в офисе, танцевать, красить волосы в яркие краски, делать вызывающие причёски... Зачем? Не могут выбрать нужных сотрудников из «воронки»?

― Не имеет смысла навязывать некомфортный дресс-код сотрудникам, которые не взаимодействуют с клиентами напрямую. Если работникам для эффективного выполнения обязанностей нужна более свободная обстановка или более комфортный стиль одежды, это вполне допустимо, если это поможет достичь выдающихся результатов и не будет мешать остальным коллегам. Более того, многие компании позволяют сотрудникам самостоятельно выбирать время и место работы — главное, чтобы задачи выполнялись максимально эффективно.

Меняются поколения, клиенты и их культура ― как поспеть за всеми этими корпоративными правилами в части поведения?

― Компании должны развивать культуру непрерывной адаптации к изменениям и чаще задумываться о будущем. Для успешной конкуренции необходимо не только отслеживать и вовремя внедрять новые практики, но и генерировать их самостоятельно. Следует постоянно анализировать положение дел и искать возможности оптимизации и повышения эффективности. Эти задачи можно доверить специально выделенным сотрудникам или решать с помощью целевых программ.

Обязательно ли бэк-офису вести себя с клиентами так же, как и фронт-офису?

― Бэк-офис не должен вести себя с клиентами так же, как и фронт-офис, поскольку у этих подразделений различаются задачи. Фронт-офис генерирует прибыль для компании, а сотрудники бэк-офиса обеспечивают слаженность работы компании как целостного механизма. Эти подходы хорошо дополняют друг друга, так как обе функции стоят на страже интересов бизнеса.

Неформальные лидеры ― что делать, если они выполняют корпоративные правила, но как-то не так, хотя формально не придерёшься?

― Неформальные лидеры есть почти в любой компании, и это достаточно серьёзная движущая сила в коллективе. Если игнорировать их существование, они могут начать манипулировать другими сотрудниками и даже своими руководителями, чего допускать нельзя. Поэтому важно выявлять неформальных лидеров и составлять планы действий по работе с ними. Например, если они оказывают на окружающих позитивное влияние, их можно сделать руководителями, чтобы они смогли направить свои способности и амбиции в полезное для компании русло. В случае если неформальный лидер является источником «токсичности» для определённого коллектива, влияние такого сотрудника необходимо ограничить.

Говорите ли Вы с персоналом «по душам»? Когда и зачем? Что можно при этом сказать им в отличие от официоза?

Неформальное общение с персоналом — неотъемлемая составляющая менеджмент-процесса. Хороший руководитель регулярно говорит с сотрудниками по душам, а не просто обменивается с ними формальным «Как дела?». Для грамотного управления недостаточно знать, что работник справляется с определённым количеством задач в установленные сроки. Важно понимать его мотивацию, проблемы, интересы, возможно, ситуацию в семье, чтобы в нужный момент проявить участие, оказать поддержку. Но при этом руководитель не должен переходить границы профессионального общения и отчётливо их понимать.

Сотрудники чувствуют, если руководство искренне интересуется их жизнью и не воспринимает их как «некую рабочую единицу». Это повышает лояльность и эмоциональную привязку сотрудников к руководителю и компании в целом. К тому же хобби сотрудников могут пригодиться и в офисе. Например, если кто-то из персонала увлекается вышивкой, он сможет провести мастер-класс на тимбилдинге. Понимание устремлений и мотиваций сотрудников также может быть очень полезно в процессе планирования их будущей карьеры.

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"