«Карьерные кладбища полны незаменимых людей» ― уверен Игорь Столяров, генеральный директор группы компаний «СИ-Пи-Си». По его мнению, от незаменимых топов нужно избавляться как можно скорее. А ещё лучше ― не допускать их появления. Подробности ― в интервью.
― Незаменимые без кавычек ― Вы знали примеры таких людей, работали с ними?
― Синдром незаменимости ― это то, с чем мне приходилось сталкиваться очень часто. Обычно это либо функция эго, либо особенность эмоционального интеллекта, либо осознанная политика. Когда я в 2005 году пришёл в МТС на должность коммерческого директора, компанию невозможно было представить без незаменимых директоров регионов, причём они, как и большинство «великих и незаменимых», громко говорили об этом вслух. Они были всем ― от покупки мебели до получения лицензии на частоты. В рамках глубокого реинжиниринга компании мы провели большую реорганизацию, укрупняя надстройку и делая из регионов макрорегионы. В результате все функциональные директора в регионах начали подчиняться не директорам регионов, а выше ― соответствующим функциональным директорам головного офиса. В одночасье выяснилось, что «крепким хозяйственникам» ― директорам регионов стало, по сути, нечего делать. А система заработала в разы эффективнее без них. При этом, напомню, они-то считали себя абсолютно незаменимыми!
Карьерные кладбища полны незаменимых людей. Потому что незаменимый сотрудник, особенно топ-менеджер, ― это не решение, это проблема. Если он уходит в отпуск, в декрет или берёт больничный, может рухнуть работа целого подразделения. Незаменимые игнорируют общепринятые стандарты, распоряжения начальства и работают так, как удобно им самим, а когда на этой почве возникают проблемы ― они с удовольствием их разруливают, подчёркивая свою незаменимость. Это неизбежно снижает эффективность работы, вызывает вопросы у остальных, дестабилизирует команду, снижает авторитет первого лица. Именно незаменимые чаще всего противятся инновациям и переменам, боясь утратить свой статус. Они не признают своих ошибок, не воспринимают критику. Они тормозят развитие компании. Мораль проста: когда корона перестаёт налезать на голову, с человеком нужно прощаться. Это нужно делать грамотно. А ещё важнее не допускать таких ситуаций.
― Почему в бизнес-книгах никто не пишет о незаменимых ― их нет или им стыдно это признать?
― Они есть, иначе мы с вами не беседовали бы ))) Но ни один человек в здравом уме не будет к этому стремиться и не назовёт себя незаменимым, особенно публично. Это всё равно что признать собственную неадекватность, неспособность и нежелание развиваться, утрату понимания законов менеджмента и бизнеса. Тот, кто считает себя незаменимым, стоит на месте. Не могу вспомнить ни одного легендарного менеджера или предпринимателя уровня Генри Форда, Джека Уэлча, Ричарда Брэнсона, Марка Цукерберга, Джека Ма (Alibaba), который считал бы себя незаменимым. Более того, каждый из них набирает людей выше себя, на вырост, сильнее, жёстче, агрессивнее.
Только на первый взгляд и неопытному человеку может казаться, что быть незаменимым ― круто. На самом деле, это плохо не только для компании, но и для самого человека. Он замыкается на своей незаменимости, «едет» на накопленном багаже и интригах, перестаёт расти, осваивать новые навыки. Поэтому увольнение незаменимого может быть милосердным поступком, который заставит его задуматься и переосмыслить текущее положение вещей.
― Незаменимость изначально «зашита» в характере человека или мы порой сами их растим?
― Изначально есть некие черты характера, особенности психотипа и личной истории, определяющие склонность к чему-либо: насилию, комплексу жертвы, алкоголизму, лидерству, пофигизму. Желание быть незаменимым лежит в той же плоскости. А уже потом формируются условия, которые позволяют корням проблемы пустить побеги и зацвести пышным цветом. Появлению незаменимых способствуют ситуации, когда один сотрудник полностью закрывает какую-либо функцию в небольшой компании, действительно в некий момент владеет уникальными навыками и связями либо добивается непревзойдённого результата. Но и это не даст расцвести незаменимости, если в компании чётко отлажены процессы управления, каждый сотрудник знает и понимает свои задачи, выстроена система ключевых показателей эффективности, обмена информацией, обратной связи, функции дублируются либо пересекаются, существует система подготовки преемников и уделяется внимание формированию кадрового резерва.
― Можно ли отсеивать при подборе склонных к незаменимости и как?
― Собеседование ― отличная возможность проверить кандидата и по этому параметру. Изначально должны настораживать такие качества, как явно выраженное честолюбие, заносчивость, болезненное самолюбие, неумение работать в команде, тщеславие, нездоровая амбициозность и показуха. При первом контакте вычислить незаменимых довольно сложно, но можно хотя бы попытаться.
Если, рассказывая о прошлом опыте и достижениях, человек в разы чаще употребляет местоимение «я», чем местоимение «мы» ― это тоже повод задуматься. Я люблю спрашивать кандидатов об их самых больших успехах и провалах. Как человек говорит о своих достижениях: как о должном, стечении обстоятельств, результате кропотливой совместной работы? Кого винит в неудаче, готов ли делать работу над ошибками, способен ли вообще признать свои ошибки? У незаменимых часто виноваты все, кроме них. Ещё один мой любимый вопрос ― об увлечениях. Если ставить задачей выявить склонность к незаменимости, стоит присмотреться к тем, кто любит рассказывать о вполне обыденных свершениях как о подвигах. Но важно не перестараться, не впасть в паранойю и не начать искать чёрных кошек там, где их нет. На свете есть интроверты, консерваторы, одиночки, эгоисты, которые вполне могут быть эффективными сотрудниками. Вопрос в том, насколько им с вами по пути.
Во время испытательного срока тоже многое может стать очевидным: неумение и нежелание работать в команде, признавать вклад остальных, стремление «подгрести» под себя максимум, чрезмерное и неуместное информирование высшего руководства о своих успехах, распускание историй о своей уникальности. Это тревожные звоночки. Что с ними делать, каждый руководитель решает сам. Я предпочитаю резать, не дожидаясь перитонита. И разумеется, поводом взять в руки скальпель становится ситуация, когда человек сам, громко и вслух говорит о своей незаменимости.
Кстати, любопытно, что часто незаменимыми просто в силу специфики своей деятельности могут становиться главные бухгалтеры, коммерческие директора / директора по продажам, начальники службы безопасности, директора по коммуникациям, GR-директора. В зоне риска либо те, кто слишком много знает, либо те, на кого завязана работа с ключевыми целевыми аудиториями и репутация компании. Но одной специфики функционала мало, нужны ещё и соответствующие личностные особенности.
Я бы отметил ещё один аспект: директор, который в перспективе может позволить сотрудникам стать незаменимыми, тоже обладает рядом характерных черт и работает в определённых условиях. Скорее всего, он не умеет выстраивать иерархию, легко отдаёт процессы, боится уйти в чрезмерный контроль, не склонен обострять отношения, не любит конфликты.
― Как не поспособствовать появлению незаменимых в компании и даже больше ― поставить препоны и ловушки?
...
Игорь Столяров, генеральный директор группы компаний «СИ-Пи-Си»Беседовала Кристина Фирсова
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU