На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N47 2017 год





Адизес считает нас молчунами


Автор: Марина Волостнова, ООО «Даймлер Рус»

Марина Волостнова, HR бизнес-партнёр по обучению и развитию ООО «Даймлер Рус»

Марина, как Вы познакомились с работами Ицхака Адизеса?

― Первый раз я увидела Ицхака Адизеса на большом экране «Крокус-центра» во время Synergy Global Forum в 2015 году. Пожилой человек, лежащий под капельницей в больничной палате, и шёпот среди первых рядов VIP-зоны: «Ты знаешь, сколько стоит у него коучинг? Ну да. Лично у Адизеса. 1 000 000! Ты понимаешь? Миллион!». Я задумалась, задумалась над тем, как создаётся настолько сильный бренд себя как личности, чтобы организовалась очередь из желающих этот миллион заплатить. И если раньше я относилась к Адизесу как к великому теоретику системы менеджмента и лидерства, то теперь в его книгах я стала видеть секрет построения успеха.

Пользуюсь его мудростью последние 10 лет: книги, лекции, статьи. Просто и глубоко. Хотя я не со всем согласна. Есть некоторый специалитет управления человеческим капиталом в нашей культуре. А были моменты, когда именно авторитет доктора Адизеса спасал меня от увольнения.

Даже так?! Расскажите об этом, пожалуйста, поподробнее…

― Да. В труде «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» описано, что руководитель в идеале должен совмещать в себе все четыре управленческие роли: быть Предпринимателем (стиль Е), быть Администратором (стиль А), Производителем (стиль P) и объединять коллектив, выступая как Интегратор (стиль I). К счастью, красной строкой через всю книгу идёт идея: «Играть сразу все четыре роли человеку не под силу». Что-то выражено и получается лучше, что-то хуже, что-то может отсутствовать. Поэтому берём в команду компенсаторных сотрудников, которые усиливают слабые стороны руководителя. Это ответ номер раз ― почему я предлагала сотрудников, совсем не похожих на босса. И это спасало меня, когда я открыто говорила руководителю, что он не идеальный, не самый сильный, не самый лучший и что нам есть куда расти.

Почему я не сокращала бюрократов и администраторов в периоды кризиса в первую очередь? Ответ номер два ― потому что на них держится порядок. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. И это спасало компанию от состояния хаоса в период быстрых изменений.

В бизнесе довольно часто меняется стратегия, а с ней и топ-команда. И самое первое, что делает новый глава компании, ― меняет её структуру. В этом вопросе доктор Адизес был моей надёжной опорой в отстаивании вопроса о разделении обязанностей. Часто происходит следующим образом: финансовый директор курирует вопросы финансов и бухгалтерии, коммерческий директор отвечает за продажи и маркетинг, директор по производству курирует также конструкторскую разработку и исследования, директор по персоналу отвечает за кадровый документооборот, расчёт заработной платы и развитие персонала. Объясню терминами Адизеса, к чему это приводит.

Если финансы и бухгалтерия находятся в одних руках, то все данные о финансовой деятельности компании находятся во власти одного человека. Так как один из показателей успешности бизнеса ― рентабельность, реальная картина может быть искажена в более позитивную сторону. Доктор рекомендует нам разделить эти функции и назначить двух людей в прямое подчинение генерального директора ― финансового директора и главного бухгалтера.

В случае с коммерческим директором, который отвечает за продажи и маркетинг, мы можем столкнуться с ситуацией, когда всё внимание и силы будут отданы продажам, а маркетинг будет только поддержкой текущих продаж. Компания в состоянии получить значительно больше от маркетинга: вывод новых продуктов на рынок, формирование спроса и потребности, достижение лидирующих позиций.

Директор по производству легко приспособит конструкторское бюро под сиюминутные потребности завода, и дальнейшее развитие продукта остановится.

А что же угрожает HR-функции? Так как мы вынуждены выполнять и контролировать огромное количество бумажной работы, то сталкиваемся с конфликтом с развитием персонала. Потому что развитие персонала несёт в себе угрозу строгому порядку, постоянные изменения вызывают защитную реакцию со стороны администраторов. Поэтому функции внутри отдела надо строго разделять на администрирование и развитие.

Озвучь я эти утверждения своими устами ― сразу бы вступила в полемику со всеми членами правления, но слова Адизеса действуют как магические заклинания. Ведь большинство менеджеров учились по его книгам в лучших бизнес-школах и давно признали его как гуру.

Как выглядит идеальная структура «по Адизесу»?

― Итак, в упрощённом виде структура выглядит так: генеральный директор ― Интегратор (paeI) с несильно выраженными другими ролями, HR ― их два ― Администратор и Интегратор (например, заместитель ― отличный Администратор), маркетинг ― Предприниматель (Е), финансист ― тоже Предприниматель (Е), а бухгалтер ― Администратор (А), коммерческий директор отлично представляет собой стиль Производственника.

Что, по Вашему мнению, отличает стиль управления в России?

― Адизес утверждает, что мы, россияне, народ молчунов. Молчим о проблемах, молчим на собраниях, совещаниях, не проявляем инициативу, ждём, когда нам сверху спустят указания.

Мне проблема видится в другом. Мы не верим, что способны что-то изменить в существующем положении вещей. Если встречается руководитель, который в состоянии «зажечь» свою команду верой в «счастливое будущее», который готов постоянно «подкидывать дрова в огонь изменений», то мы достигаем больших побед.

Какой «секрет на миллион» Вы взяли себе из его методологии?

Создание «идеальной» команды ― это только начало пути. Как свадьба двух идеальных людей не является гарантией их успешной семейной жизни в течение следующих 50 лет. Семью создают ритуалы (корпоративная культура), договорённости (регламенты и положения), общие задачи (интеграция), прохождение испытаний (экономические кризисы), корректировки желаний (изменение стратегии), дети (продукт) и размещение фотографий в социальных сетях (PR и маркетинг).

Чтобы строить компании навечно, иметь стратегию на 300 лет вперёд, нужны важные ингредиенты: ответственность, полномочия, пределы власти, адекватное вознаграждение. Иначе команда так и останется группой идеально подобранных людей.

Хорошие люди не могут работать в плохой среде. Даже самые умные, опытные и настроенные на успех не будут успешны в коррумпированной среде, уважающей взяточничество, родственные связи, жёсткую иерархию. А самые средние специалисты будут показывать отличные результаты в развивающей, поддерживающей и уважительной среде. Хорошая культура внутри компании ― это взаимное уважение и доверие. Минимум внутренней политики ― максимум энергии на достижение того, что нужно компании!

А лично для себя я взяла следующий инструмент: успех ― это возможности, помноженные на способности и разделённые на доверие и уважение к окружающим. Протестовать и соглашаться.

Наша справка. Компания «ДАЙМЛЕР КАМАЗ РУС» является генеральным импортёром и официальным дистрибьютером в России грузовой и специальной техники Mercedes-Benz, среднетоннажных автомобилей Fuso, автобусов Mercedes-Benz, Setra и подержанных автомобилей под брендом SelecTrucks.

Беседовала Ольга Кошарная

 

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"