Алексей Кардашев, СЕО ООО «Рефиниш Автолак»
― «Слабые» сотрудники ― уж весьма расплывчатое определение? Кого будем считать таковыми?
― Один из первых моих наставников говорил мне, что каждое увольнение ― это прежде всего моё поражение. Безусловно, это так. Это значит, я поставил человека не на его место. Не смог зажечь, не смог предложить нужную мотивацию.
По поводу «слабых» сотрудников. Сотрудник будет «слабым», если его психоэмоциональные характеристики и компетенции не имеют ничего общего с занимаемой им позицией.
И если второму можно обучить, то первое изменить невозможно. Почему-то если мы рассмотрим физический труд (грузчики, например), то для нас профпригодность почти очевидна, так как соответствует физической форме. Другое дело, когда нужны сотрудники умственного труда, но и это поддаётся тестированию.
― Ведь и сильные когда-то были такими и могут «выгореть», возгордиться... и уйти от вас?
― Да, безусловно, сильные сотрудники могут «выгорать», но в свете данных мной определений можно сказать, что их психоэмоциональный портрет со временем поменялся, а позиция, в которой сотрудник трудится, ― нет. Таким образом, человек чувствует, что он уже вырос из «коротких» штанишек, а новых ему никто не даёт. Отсюда и развивается эффект «выгорания». Очень важно, чтобы мнение сотрудника о нём самом согласовывалось с вашими ощущениями от него. Для этого нужна постоянная обратная связь. Помните: без похвалы ни один сотрудник выкладываться не будет, но каждая похвала меняет психоэмоциональное состояние, и следствием этого должно быть материальное или нематериальное поощрение, а затем и повышение.
«А откуда могут браться новые генеральские должности?» ― спросите вы. Только из роста самой компании вслед за успешностью собственных сотрудников.
― «Баран во главе войска львов может выиграть сражение» (по Наполеону)?
― Хороший вопрос. Я считаю, что идеальное войско, если можно так сказать, должно состоять из разнообразной фауны. Впереди, конечно, ― лев. И не потому, что это стереотип. Лев способен на быстрый кратковременный рывок. Рутина не для него. А вот потом должны вступать бараны, которые долго и упорно будут доводить начатое до результата.
Рядом со львом должен быть зверь, который раньше других должен всё видеть и слышать и предлагать льву возможные направления для дальнейшего развития и адаптации к внешнему миру. И снова ― бросок, и так дальше.
― Как определить, кого из работников стоит обучать и развивать, а с кем проститься?
― Обучать или увольнять ― зависит в конечном счёте от самого сотрудника. Редко так бывает, чтобы сотрудник, обладающий огромным рвением, попадал под увольнение. Другое дело, если рвение есть, а КПД крайне низкий ― вот тогда необходимо обучение и наставничество.
― А как же постулат о том, что новая модель мотивации устаревает, не успев встать на ноги?
― Новая модель мотивации рано устаревает только в том случае, когда она не естественна и не понятна. Порой люди, занятые выдумыванием новой системы мотивации, в желании учесть все факторы настолько её усложняют, что человек перестает понимать, почему его доход увеличился или уменьшился в этом месяце. Мотивационная система, учитывающая более двух факторов, воспринимается сотрудниками как случайная флуктуация премии и перестаёт выполнять свою мотивирующую роль. При этом даже два фактора должны быть абсолютно разноплановыми: например, процент и граница или условие, от которой выплачивается, и всё!
― Старея, компании, как корабли кораллами, обрастают «вечными» сотрудниками. Рука не поднимется ведь уволить слабого ветерана за год до пенсии… Как быть лидеру, желающему вести фирму вперёд и не испортить атмосферу в коллективе?
...
Беседовала Анна Баграмова
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU