Альбина Cуслова, генеральный директор сети клиник стоматологии «Пандент»
― Зачем Маск велит рекрутерам писать биографии всех кандидатов (и уборщиков в столовой)?
― Я прекрасно понимаю в этом плане Илона Маска и могу объяснить почему. Биография человека накладывает отпечаток на всю его деятельность, в том числе и профессиональную. И возможность изучения биографии позволяет понять, как будет вести себя сотрудник в той или иной ситуации.
Кроме того, есть такое правило. Оно, конечно, очень грубо звучит, но это факт. Называется оно «все врут». Когда сотрудник приходит на работу, он всегда хочет показать себя с лучшей стороны. Это обычная психология человека ― любого. И изучение биографии позволяет, во-первых, получить доступную информацию о той среде, где он воспитывался и учился. Среде, которая, конечно, накладывает отпечаток на его ощущение мира. А во-вторых, позволяет проверить те самые данные ― насколько человек правдив.
Если более подробно, то, как я понимаю, Маску нужны люди, которые с ним «на одной волне». И неважно, уборщица это или топ-менеджер. Потому что все должны жить в одном идейном поле.
В своей трудовой деятельности я пришла к тому, что это жизненно необходимо ― узнавать информацию о человеке, о его жизни вне рабочей среды. Опыт профессиональный, конечно, важен, но не менее важно, в какой среде воспитывался и жил человек, какой мир вокруг него. Например, у нас медицинская организация, и большое значение имеют не только опыт работы или мануальные навыки, но и та среда, в которой воспитывался человек. Это даёт понимание того, как медицинский персонал будет себя вести с пациентами, позволяет оценить уровень заботы врача. И любого медработника, например медицинской сестры. Когда ты узнаёшь, что она воспитывалась в семье с пятью детьми и была старшей, то понимаешь, что, скорее всего, у неё высокий уровень заботы. А это, на мой взгляд, один из важнейших критериев в медицине.
― Эссе кандидатов о том, почему они желают работать в «Тесла»: кто и как их может верно понять? Не лишний ли это труд?
― Это либо высший пилотаж, либо Маск это делает, чтобы потешить своё самолюбие. Я считаю, что любой может написать, почему он хочет работать в той или иной компании. Но не факт, что это будет правда. Мы тоже спрашиваем наших кандидатов, почему они хотят идти работать именно к нам, но не слышим ответов, которые помогали бы нам в выборе кандидата. Я не считаю, что это необходимо. По крайней мере, в нашей компании.
Также может быть, что Маск ищет людей с инновационными взглядами, чтобы они принесли свежие идеи, свежий взгляд. И отбирают среди эссе именно нестандартные ответы. Потому что нестандартный ответ чаще всего даёт понятие о нестандартном мышлении. Это хороший подход для инновационных бизнесов. Например, «Кока-Кола» практикует такой же подход. Думаю, что таким образом они оценивают взгляд соискателя на мир.
― Если «Тесла» вырастет до 100 000 персонала, то Маск заменит себя ботом для бесед? Чем важен этот момент именно его личной беседы: пиар или он экстрасенс принимающий решение, слыша голос?
― Во-первых, я думаю, личная беседа действительно объективна на стадии создания и роста компании, когда у первого лица есть время на то, чтобы побеседовать с каждым. Таким образом он создаёт себе комфортную среду. Потому что, когда он отсматривает всех лично, он выбирает людей интуитивно, на волне инстинкта оценивая, с кем ему будет комфортно работать.
Второй пункт ― это, конечно, момент контроля, потому что на этапе становления и роста компании собственник не до конца готов верить тому, что люди, которые принимают решения, так же ровно дышат духом компании, так же в неё вкладываются. Поэтому, принимая решения лично, он ещё и контролирует то, что в компанию войдут те люди, которые «дышат тем же воздухом», что и он.
Когда компания разрастётся, первое лицо не сможет отсматривать каждого кандидата. Просто потому, что в этом случае его эффективность как первого лица упадёт, у него физически не будет хватать времени на стратегические задачи. Если первое лицо хочет, чтобы компания развивалась, он не сможет ежедневно уделять большую часть своего времени просмотру кандидатов. И на определённом этапе развития бизнеса это станет тормозом. Он, как минимум, будет тормозить принятие людей в компанию, потому что, представьте, в день, например, будет приниматься 50 человек.
Даже если он будет работать 12 часов ― это 720 минут. Разделить на 50 ― это, в лучшем случае, каждому кандидату можно уделить 14,5 минут. Получается, что директор будет всеми днями только отбирать персонал. Но его работа в другом, его работа ― это стратегия.
― Можно ли и как удержать столь высокую планку после отбора лучших кандидатов в компанию, и если да, то какова цена удержания?
― На самом деле, как доказывает практика, и лучшие HR и генеральные директора говорят о том, что сотрудник должен инициировать себя в компании, он должен жить ей. А для этого и компания должна учитывать жизнь сотрудников. Это так называемая вовлечённость. Вовлечённость сотрудника в жизнь компании и вовлечённость компании в жизнь сотрудника.
Чтобы удержать лучших, просто денег недостаточно. Чтобы удержать лучших, надо, во-первых, понимать, что лучшие всегда растут. Значит, нужно дать им возможность этого роста. Рост может быть разный ― горизонтальный и вертикальный. Главное ― вовремя поймать этот момент, когда сотрудник уже готов расти дальше, потому что, если дать ему лавры раньше, чем он их готов взять, это тоже не удержит сотрудника. Поэтому так важно «углядеть» тот момент, когда он готов расти, и дать ему эту возможность.
Во-вторых, самая главная беда, которой грешит российский бизнес, ― обратная связь. Сейчас очень много говорится о том, что главное для сотрудника ― это обратная связь. Не только деньги, не только ДМС и т. д. Сотрудник хочет получать от компании отзыв о том, как он работает. Он готов предлагать компании какие-то решения, если понимает, что его слышат и к нему прислушиваются.
Третье ― это честность с сотрудником. Когда мы стали разговаривать со своими сотрудниками о том, что у нас происходит, что мы планируем, как мы отработали этот месяц, я увидела, что для них это очень важно. Важно обсуждать эти темы не только с топами. А именно доводить до персонала ― какие у нас результаты, где мы молодцы, а где проваливаемся. Что мы будем делать для того, чтобы мы все вместе пришли к нужной цели.
― Почему топы не особо задерживаются у Маска и уходят создавать свои компании?
― Я, на самом деле, тоже наёмный генеральный директор, и я вижу здесь три основных момента.
Первый. Уровень топа определяется достаточно большим уровнем ответственности. Человек уровня топ ― принимает решения. Чем больше он работает топом ― тем большее количество важных решений он принимает. Топ живёт духом компании, которой он управляет, даже если он не является собственником. И в один прекрасный момент случается, что топ может увидеть иное развитие компании, чем видят её собственники. Когда стратегия в голове топа не совпадает со стратегией в голове учредителей, топ-менеджер может покинуть бизнес. И принять решение о создании собственной компании.
Второй. Чаще всего владелец компании этот бизнес ставил с нуля. А потом происходит рост, и нужно передавать часть или всё оперативное управление. А с этим как раз возникают сложности. Собственный бизнес — это же как собственный ребёнок, которого трудно отпускать. Хочется влиять на все решения и никому его не отдавать. Поэтому сначала топа нанимают и говорят, что «вот здесь вот твоя зона ответственности», а потом, например, начинают эту зону сокращать. И возникает противоречие.
Поэтому здесь важно не только «договориться на берегу», но и следовать этим договорённостям, периодически их проговаривать и уточнять. Иначе собственник и топ прекратят сотрудничество с взаимными упрёками.
Каждая сторона может до последнего молчать, хотя её что-то не устраивает, а потом происходит взрыв, и топ уходит, в том числе в свою компанию.
Идеальный, на мой взгляд, вариант, когда полномочия топа постепенно расширяются при контроле собственником уже не оперативных, а стратегических показателей. А далее это может перерасти в один из вариантов партнёрства ― предоставления топу возможности участия в бизнесе, которым он управляет.
Третий. Это когда человек идёт работать в компанию именно для того, чтобы научиться управлению. И когда топ вырос и научился самостоятельно принимать стратегически важные решения, он открывает свою компанию, о которой и мечтал.
Наша справка. Сеть клиник щадящей стоматологии «Пандент» (г. Санкт-Петербург). Сайт компании: http://www.pandent.ru.
Беседовала Ольга Кошарная