Нельзя позволить новичку метаться между «племенами» в период адаптации

Автор: Юлия Конецкая, BizForce

Юлия Конецкая, партнёр компании BizForce

Как понять, есть ли в компании некие «племена» (по теории Д. Логана) и к какому племени примкнуть Вам?

― Чтобы понять, как распределяются в компании племена, ― понаблюдайте, как проводят сотрудники свободное время. Например, во время обеда разбиваются на группы и идут проводить свободное время ― в курилку, на обед, прогуляться. Как правило, так разделяются «племена». Постарайтесь выявить неформальных лидеров и пообщаться с ними.

Теперь про процесс адаптации новичка ― когда он приходит в компанию и встаёт дилемма, к какому племени примкнуть. Тут я больше дам советы именно руководству, так как цель любой компании ― сплотить всех новичков и все «племена» вокруг общих целей. Если же новичок во время адаптационного периода будет метаться между «племенами» в стремлении примкнуть к одному из них, он будет неэффективным работником.

Выход на новую работу ― это всегда стресс. Любого человека волнует, как он вольётся в команду, справится ли с задачами, получит ли развитие, не будет ли деградировать и прочее. На то, как новый сотрудник войдёт в компанию и как его примет коллектив, влияют несколько факторов:

  1. Этап жизни компании. От этого будет зависеть, какие компетенции сотрудника критичны. И второе ― понимание, обладает ли он ими.

  2. Какая сформировалась команда в компании: какие командные роли по Белбину уже распределены и какую роль выберет новый сотрудник.

  3. Насколько грамотно выстроена система адаптации, чтобы сотрудник максимально эффективно смог встроиться в команду.

Давайте пройдём по каждому из этих шагов отдельно.

Шаг № 1: для корректного входа новичка в компанию необходимо определить, на каком жизненном этапе находится компания и подходит ли сотрудник под эту стадию.

Известно, что любая компания проживает стандартные жизненные этапы, и на каждом таком этапе компания требует и от менеджмента, и от сотрудников демонстрации абсолютно разных компетенций и качеств для решения задач.

В основном выделяют такие этапы жизни компании, как: младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, бюрократизм и смерть.

Если, для примера, посмотреть стадию «Младенчество», то для неё характерно отсутствие иерархии, неформальность, отсутствие процедур, стремительная скорость принятия решений. Поэтому к новому сотруднику будут предъявлять соответствующие требования. И здесь будет убийственно для бизнеса принятие нового работника, который будет всё планомерно описывать, идти строго по процедуре и не делать никаких отступлений от намеченных планов.

А для стадии «Юность» характерна децентрализация, делегирование. Здесь критично иметь руководителя, который перестанет погружаться в детали, в рутину, останется на стратегическом уровне и доверит делегирование подчинённым. И плох будет для этой стадии новый сотрудник, который сопротивляется передаче своих направлений, участков профессиональному среднему менеджменту.

А дальше надо чётко понимать, какие задачи руководство ставит перед новым сотрудником и обладает ли этот новичок компетенциями для решения этих задач.

Шаг № 2: при «встраивании» нового сотрудника в команду необходимо посмотреть на уже сформированную команду в компании.

Эффективный коллектив не состоит из одних «звёздных» сотрудников, он должен быть сбалансированным. Есть замечательная методика профессора Белбина, которая позволяет определить уравновешенность команды исходя из командных ролей. Белбин выделил 8 основных ролей: Исполнитель, Председатель, Формирователь, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Оценщик, Коллективист, Финишёр. По его методике для успеха команды необходимо подбирать людей, которые будут обладать такими качествами, чтобы выполнять какую-то из этих ролей в коллективе. При этом во избежание конфликтов не должно быть:

  • дублирования одной роли несколькими сотрудниками;

  • незанятых ролей.

Создание сбалансированной команды с наличием всех ролей даст в результате эффективность.

Давайте посмотрим, как эту задачу решать в реальной жизни.

Путём тестирования сотрудников (тест Белбина) «снимается» информация, кто какую командную роль в этом конкретном коллективе занимает, и, соответственно, будет видно, какие роли в коллективе не заняты.

Соответственно, вновь принимаемый сотрудник:

  • или вынужден занимать ту роль, которая ещё не занята в коллективе (вопрос, насколько эта роль ему подходит, насколько он подстроится),

  • или дублирует привычную для себя роль, но которую занимает уже работающий сотрудник. В таком случае начнётся перераспределение ролей внутри коллектива, и зачастую возникает конфликт «новичка» и «старичка».

Именно поэтому при подборе сотрудника в команду важно обращать внимание не просто на функционал. Критически важно получить информацию от руководителя: какого человека он хочет видеть на этом месте. По результатам этого разговора необходимо создать картинку по психотипу кандидата (профиль кандидата), которого необходимо найти и уже точечно встроить в команду.

Шаг 3: для комфортного и эффективного входа в коллектив необходимо максимально быстро ввести нового коллегу в курс дела.

Профессионально отстроенная система адаптации с пошаговым «введением» нового сотрудника серьёзно экономит деньги компании, поскольку снижает текучку, снижает расходы на подбор и на рекрутеров, продлевает срок работы сотрудника в компании и минимизирует время, когда сотрудник уже вышел на работу и получает зарплату, но никак не может приступить к выполнению своих обязанностей.

Итак, система адаптации включает в себя следующие этапы:

  1. Письменное объявление о выходе нового сотрудника:

  • рассылается в первый день работы (в зависимости от уровня должности этот этап можете быть опущен);

  • это документ для коллектива о новом сотруднике с указанием направления, над которым сотрудник будет работать, и краткого опыта работы, его квалификации.

  1. Адаптационная программа:

  • подписывается в первый день работы;

  • это план встреч с ключевыми сотрудниками для введения новичка в курс дела с указанием даты, промежутка времени в часах, фамилии и должности обучающего сотрудника, освещаемых вопросов. Здесь должна быть коммуникация со всеми смежными подразделениями, а также с руководителем. Иногда необходимо включить выезды в другие дистанционные подразделения. В зависимости от уровня должности такая программа может быть расписана от 2 до 14 дней;

  • такая анкета согласовывается внутри компании до выхода сотрудника на работу, то есть сотрудник не теряет ни дня в пустом бездействии, а компания не теряет дни, когда новичку уже платят зарплату, но он не в состоянии выполнять свои функции;

  • если это касается сотрудников на массовых должностях, то тут же фиксируется наставник.

  1. План-задание на испытательный срок:

  • подписывается в первый день работы;

  • этот документ позволяет на входе в компанию определить правила игры: что будет считаться хорошей работой во время испытательного срока, а что неудовлетворительным результатом. Документ содержит перечень задач (4-5 задач) с указанием ожидаемого результата и обязательной фиксацией этого результата в конце испытательного срока;

  • цель этой задачи ― снизить риск возможных конфликтов по окончании испытательного срока, а также минимизировать трудовые риски.

  1. Адаптационная анкета:

  • подписывается через 3-4 недели после начала работы (когда первый стресс уже прошёл и сотрудник успел оглядеться по сторонам);

  • это анкета для сбора обратной связи от новичка, которая затрагивает многие направления:

  • нехватку документов,

  • нехватку информации о компании,

  • отношения в коллективе,

  • отношения с руководителем,

  • санитарно-гигиенические условия работы,

  • и проч.;

  • документ позволяет выявить негативные стороны, с которыми сталкивается новичок и которые не видны руководству. Например, «дедовщина – бабовщина» в коллективе, вопросы нелояльности коллектива, воровства и проч.;

  • документ показывает зоны роста для встраивания эффективной системы адаптации;

  • критично для работы с этим документом ― не просто сбор этих анкет и подшивание в папочку. Важен обязательный анализ с разработкой мероприятий для ликвидации негативных вопросов.

  1. Адаптационный тренинг:

  • в первые 1-2 месяца работы для всех новичков за определённый период;

  • это мероприятие на 1-2 дня (в зависимости от размера компании и сложности продукта), на котором всем новым сотрудникам рассказывают про основные процедуры, внутренние правила, основные направления бизнеса, продукцию компании, IT-политики, охрану труда и проч. На таких тренингах все сотрудники получают основную вводную информацию обо всей компании, а не только о работе своего подразделения. Например, бухгалтерия узнаёт о продукции компании, а торговые представители узнают про IT-политики, что в дальнейшем снимает огромное количество типовых вопросов (FAQ), экономит время всех подразделений и снижает количество ошибок в работе.

6) Оценка испытательного срока:

  • проводится за 2-3 недели до окончания испытательного срока;

  • оценка проводится в формате анкетирования руководителя с учётом а) выполнения задач и б) соответствия личностных качеств заявленной должности. Не зря же говорят, что «принимают на работу по профессиональным качествам, а увольняют по личностным»;

  • этот процесс помогает откорректировать взаимодействие с новичком, внести корректировки при подборе на будущее, понять, какой тип сотрудника будет наиболее успешен на этой должности.

  1. И заключительный этап адаптации ― поздравление сотрудника с успешным прохождением испытательного срока.

Любой сотрудник переживает эти первые месяцы и, конечно, ждёт от компании положительной оценки своих компетенций и опыта.

Как понять распределение сил и влияния в компании (критерии и маркеры)?

― Те лидеры «племён» наиболее влиятельны, кому подчиняется большее количество сотрудников. Или же те лидеры, которые ближе к высшему руководству.

Как определить культуру компании (каждый сам за себя или «мы ― команда»)?

― Достаточно произойти какому-либо событию ― корпоративное мероприятие, например. Посмотрите, как готовится к нему компания. Каждое «племя» во главе с лидером выполняет свои задания и высказывает свои идеи? Или же все собираются на общий «мозговой штурм»? И вам всё станет понятно: перед вами команда или каждое «племя» само за себя? И затем понаблюдайте, как пройдёт само мероприятие. Чувствуется командный дух во всей компании или каждый борется сам за себя или своё «племя»?

Дружить: только с боссом? со всеми? с самыми влиятельными? ни с кем?

― Я бы советовала сохранять нейтральную позицию, но при этом стараться быть со всеми в приятельских отношениях.

Как отвечать, если новая подруга (друг), глядя прямо в глаза, вас спросит: «А какую премию ты получила в конверте вчера»?

― Я бы отшутилась. А если не получится, то честно сказала бы, что не распространяю информацию о своём финансовом положении.

Иногда помощники растут до СЕО. Что для этого надо делать?

―Надо набираться лидерских качеств и навыков, наблюдать за работой лидеров, уметь обзаводиться деловыми связями и постоянно расти, учиться, развиваться.

Материал подготовила Ольга Кошарная