Евгений Смоляков, руководитель ТД «Сибирский»
― Как отделить тактику от стратегии в вашем бизнесе?
― Стратегия и тактика по сути два одинаковых понятия и различаются лишь масштабностью. Например, когда мы выпускаем на рынок новый продукт, то это тактический шаг, а стратегия в данном случае ― завоевание определённой доли рынка в конкретном сегменте. Тактический шаг помогает выполнить главную задачу стратегии ― завоевание определённого сегмента рынка. Стратегия и тактика всегда связаны между собой и играют очень важную роль в развитии бизнеса.
― В чём ошиблись в стратегии такие гиганты авторитейла, как «Независимость» и другие, почившие в бозе?
― На мой взгляд, неправильно выбранная стратегия может погубить любую компанию, даже такого гиганта авторитейла, как ГК «Независимость». Компания слишком активно развивалась, и в кризис 2008 года вместо того, чтобы оптимизировать расходы, активно увеличивала количество брендов, что, на мой взгляд, и явилось главной стратегической ошибкой. Подобные ситуации наблюдались и с крупными авторитейлерами в регионах.
― Но ведь им давали кредиты не «левые» банки, а Сбер и Коо? Неужели и там ошиблись в стратегии?
― Объективно ситуация была очень сложной, несмотря на поддержку акционеров и крупнейших банков (Сбербанк, Газпромбанк), было уже слишком поздно принимать какие-либо реанимирующие действия. Даже смена топ-менеджмента не оказала необходимого воздействия на бизнес, нормализация ситуации так и не произошла.
Стратегия у банков-партнёров всегда одна ― увеличение числа активов и повышение прибыльности. В случае банкротства клиента банк всегда остаётся в прибыли. При оказании поддержки ГК «Независимость» Газпромбанк и Сбербанк, конечно, учитывали тяжёлую ситуацию автогиганта и просчитывали риски и различные сценарии.
― Но, когда два года назад упал рубль, было ведь понятно, что есть ТАКТИКА ― срезать издержки (аренда, персонал и т. д.) и дождаться роста продаж?
― Есть устоявшееся мнение, что кризис ― это время возможностей. Многие предприниматели начинают активно инвестировать для наращивания своей доли рынка либо вытеснения конкурентов, но нередко сами попадаются в «финансовую ловушку», так как сложно предугадать заранее глубину падения рынка и скорость восстановления покупательской способности населения.
― Почему рухнули ряд крупных производителей обуви? Стратегические ошибки или иное?
― Во всём виноват кризис. Производителям обуви приходилось уменьшать загрузку мощностей, так как не было необходимого спроса. Наиболее яркий пример кризисного состояния рынка ― крупнейшая в России обувная компания «ЦентрОбувь». Возникшие проблемы компании топ-менеджмент объяснил резким ростом курса доллара и, как следствие, снижением покупательской способности. По данным Fashion Consulting Group, c 2013 года от года к году идёт общее сокращение российского рынка обуви. На данный момент обувной рынок восстанавливается, в основном это происходит из-за эффекта отложенного спроса. Только компании с правильной стратегией развития удаётся находить варианты для восстановления прибыли. Одним из примеров правильной стратегии развития, на мой взгляд, является региональная экспансия ГК «Обувь России», которая позволяет компании наращивать LFL.
― Перенос производства колготок лидера их штамповки из Твери в Китай ― это стратегия или тактика?
― На первый взгляд, это, конечно, тактический шаг. Перенос производства должен был существенно снизить себестоимость производства колготок и повысить маржинальность бизнеса в целом. Если посмотреть на это с другой стороны, то этот шаг можно назвать стратегией, а тактические шаги могли бы быть, например, выбором партнёра или региона Китая. Всё зависит от того, какая задача была у этого лидера.
― «Тойота» уже с 2022 года прекратит выпуск авто на дизеле и бензине. Это стратегия или тактика? Спасёт ли она гиганта?
― Определённо, это стратегия и, на мой взгляд, очень удачная. На сегодняшний день правительства многих стран активно стимулируют переход на электромобили, предлагают преференции, а в некоторых странах обсуждают и полный запрет на бензиновые и дизельные автомобили. Например, в Норвегии количество электромобилей уже заметно превышает количество транспорта на дизеле либо бензине. Рынок уже ощущает падение спроса. Подобные стратегии по переходу на электромобили озвучили также и другие крупнейшие автогиганты: BMW, Mercedes, VAG и др. ― и тот, кто из автопроизводителей заметно преуспеет в этом, будет лидером. Проблема современных литий-ионных батарей для электромобилей в том, что заряжаются они за 20-30 минут, причём заряда хватает лишь на 300-400 км. Если «Тойоте» удастся создать автомобили с батареями нового типа, которые будут заряжаться всего 30 минут и заряда будет хватать на 1000 км, то, определённо, будет победа! Я бы очень хотел, чтобы автопроизводители обратили особое внимание и на проблему утилизации этих батарей, так как это приводит к сильным рискам загрязнения окружающей среды. На сегодняшний день перерабатывается всего лишь 5% литий-ионных батарей.
― Какие вызовы стоят сегодня перед вашей компанией и как вы их решаете?
― Сегодня наша компания, как и другие торговые организации, сталкиваются с проблемами отсутствия квалифицированных кадров в сфере торговли, с материальными и товарными потерями в процессе хозяйственной деятельности, которые снижают прибыльность компании. Использование автоматизированных систем на предприятии позволяет эффективно управлять процессами. С их помощью можно собирать и анализировать информацию, на основе которой можно в дальнейшем принимать управленческие решения. Для решения перечисленных проблем я бы рекомендовал тщательно подбирать кадры, поощрять эффективную деятельность сотрудников, внимательно относиться к технологическим процессам и не пренебрегать видеонаблюдением для защиты от краж.
― Какие стратегические ошибки Вы могли ранее совершить или совершили?
― В процессе принятия стратегического решения я опираюсь на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Но в наше время изменения на рынке порой происходят слишком быстро. Необходимо уметь распознать сигнал перемены и раньше других занять своё место. В основном стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем, и поэтому я обязательно оцениваю их ретроспективно. Решения, казавшиеся абсолютно правильными в момент их принятия, могут оказаться в корне неверными при ретроспективном анализе. Важно делать выводы и никогда не останавливаться на достигнутом.
― Как Вы готовите стратегические решения?
― Как правило, перед принятием стратегических решений я провожу корпоративные стратегические сессии, на которых принимаются решения, определяющие главные направления деятельности. Проведение таких сессий позволяет уйти от иррационального принятия решения и помогает принимать решения, которые ведут компанию к прибыльному росту. Все идеи формулируются в прямой привязке к финансовым целям компании. Каждое решение представляет собой «бизнес-план». Если обсуждаемая идея на стратегической сессии не несёт повышения выручки, снижения затрат, то у неё нет перспектив принятия.
― Диверсификация ― чем она заманчива и чем опасна?
― Я бы охарактеризовал диверсификацию следующей фразой: чем больше ножек, тем проще устоять, если одна из них начинает раскачиваться. Диверсификация интересна в первую очередь тем, что позволяет минимизировать риски за счёт расширения ассортимента продукции, услуг и освоения новых рынков. В случае временных затруднений (перебоев со сбытом, спадом продаж), снижения рентабельности должны функционировать альтернативные потоки, которые позволят держать компанию на плаву. В случае долгосрочного кризиса альтернативные потоки могут выйти на первый план и стать основой для новой стратегии компании. Опасность заключается в сложности управления различных не связанных между собой направлений бизнеса.
―Торговые компании нередко успешно начинают производить самый выгодный им товар сами и побеждают конкурентов ― производства. Почему?
― Основной целью производственной и торговой компании является получение прибыли при наименьшем количестве издержек. Соответственно, самый выгодный товар для производства ― это товар с максимально возможной маржинальностью, то есть на его производство потрачено минимальное количество усилий и минимальное количество затрат. Таким образом, мы получаем товар, который может легко конкурировать с производствами, лишёнными таких возможностей, и, соответственно, легко одерживать над ними победу.
― Греф сказал, что софт-гиганты скоро вытеснят с рынка все традиционные банки. А что мешает банкам сегодня объединиться и успешно отстоять свою нишу, создавая софт?
― Традиционные банки очень инертны из-за бюрократии, и именно в этом они проигрывают IT-компаниям. У традиционных банков нет экосистемы, так как они изначально не были цифровыми. Герман Греф неоднократно заявлял о том, что Сбербанк планирует выйти на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность составить конкуренцию таким софт-гигантам, как Apple, Google, Amazon, Facebook. Эти планы указаны в стратегии развития Сбербанка до 2020 года. Вот только софт-гиганты уже на рынке! Apple и Google успешно запустили Apple Pay и Android Pay, Facebook зарегистрировал банк в двух юрисдикциях, китайский мессенджер WeChat уже позволяет делать платежи. Осталось дождаться Amazon Finance. Ходят слухи, что увидим мы это в нынешнем году. Я полагаю, что в 2018 году активность IT-компаний в финансовом секторе будет только увеличиваться. Надеюсь, Герману Грефу удастся «отобрать свой завтрак» у софт-гигантов.
― Стратегия и персонал ― как надо её учитывать в связи с качеством вашего «войска»?
― Стратегия компании и персонал, на мой взгляд, очень тесно взаимосвязаны. Наиболее важным фактором развития стратегии компании я считаю эффективность разработанной в компании стратегии управления персоналом и её интеграцию на предприятии. Также не стоит забывать и о корпоративной культуре. Очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в развитии компании в целом и решении её стратегических задач. Я бы рекомендовал на самом начальном этапе разработки стратегии компании разрабатывать стратегии управления персоналом. Главным образом, это влияет на сотрудников, на их трудовые качества и квалификацию.
―Что даёт И. Маску написание кандидатами эссе о причинах работать у него в плане стратегии развития?
― Полагаю, что написание эссе дает Илону Маску то же, что и любому другому работодателю. Кандидат должен рассказать, почему хочет устроиться конкретно в эту компанию и почему должны нанять именно его. Эссе позволяет понять, оценить особенность мышления кандидата, его творческие способности, энтузиазм, а также раскрыть потенциал. Иногда эссе говорит даже больше, чем тесты и интервью. В российском бизнесе использование эссе как метода оценки всё ещё редкость.
― Лев во главе войска из баранов (по Наполеону) сильнее в стратегии войска львов во главе с бараном?
― Я согласен с приписываемой Евгением Тарле Наполеону фразой: «Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном». Конкурентную войну всегда решают, прежде всего, сильные личные качества руководителей. Самое необходимое ― правильно организовать своё войско, а организовывать проще «баранов». В львином же войске каждый сам за себя, и «баран» их не сможет сплотить.
― Можно ли с помощью правильной смены персонала усилить стратегию фирмы и как?
― Психологами доказано, что сотрудник теряет интерес к работе уже через три-четыре года. Исходя из этого, многие компании практикуют смену всего персонала раз в 3 года. Я считаю такие действия компании оправданными, так как новые сотрудники более бодрые, активно включаются в процесс и приносят новые идеи. Конечно же, речь идёт не о полном увольнении персонала, а о планомерной замене сотрудников, исчерпавших свой потенциал. Как правило, топ-менеджеры поступают таким же образом.
― У Вас в компании есть «племена» (по Д. Логану)? Как они влияют на стратегию?
― Если рассматривать этот вопрос с позиции Дэйва Логана, то «племена» есть в любой компании. Его теория «племенного лидерства» исходит из антропологического факта: на протяжении своей истории люди жили племенами в несколько десятков человек. Внутри каждого племени все друг с другом знакомы. В штате любой средней или крупной компании никакого единства нет, все разбиты на «племена», каждое из которых варится в своём соку и имеет собственные ценности. И от того, какие «племена» доминируют в компании, зависит, чего она может добиться. Главная задача лидера таких «племен» заключается в том, чтобы перетащить каждое из них хотя бы на уровень выше. Для большего понимания сути этой теории я рекомендую ознакомиться с книгой Дейва Логана «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры».
― А зачем персоналу менять стратегию, прыгая в бурлящий океан перемен?
― Я считаю, что перемены ― это некий процесс эволюции не только компании, но и персонала в том числе. Нередко при приёме на работу я слышу от соискателя причину увольнения с предыдущего места работы: работа стала скучной, у него нет возможности реализовать свой потенциал. Перемены позволяют персоналу участвовать в преобразованиях и влиять на них, приобрести новый уникальный опыт. Важно наличие у сотрудников мотивации и готовности к переменам, ведь они требуют от персонала работать в более напряжённом режиме, чем обычно.
― Кто или что может тормозить перемены? Как бороться: огнём или переговорами?
― Перемены в компаниях очень часто встречаются персоналом «в штыки». Ведь для большинства людей перемены ― это стресс, в условиях стресса сотрудники могут впадать в депрессию, принимать решения о смене места работы и т. п. Особенно ярко это выражено в компаниях с персоналом разного возраста. Ни в коем случае не стоит идти на поводу у сотрудников. Они должны понимать, что своими действиями тормозят развитие бизнеса компании. В данном вопросе я считаю, что многое зависит от лидера. Он должен быть более открытым, делиться с сотрудниками информацией и новостями, касающимися развития компании. Необходимо создать на предприятии корректное информационное поле. Людей надо готовить, и они должны понимать, почему им надо что-то менять и какого результата от них хотят добиться. Можно даже провести сепаратные переговоры. В противном случае есть риски, что опытные и ценные кадры покинут компанию.
― Онлайн-торговля в Англии уже потеснила магазины... Какой персонал и стратегия нужны тем лидерам ритейла, кто желает бороться за свой бизнес и не сдаваться?
― E-commerce в Великобритании развивается быстрее, чем в других странах региона. На сегодняшний день это третий рынок в мире по популярности среди онлайн-покупателей. По оценкам аналитиков, рынок к 2020 году вырастет до 15 мрлд евро, отрасль будет только расти по мере того, как онлайн-каналы продолжат укреплять свои позиции на рынке. В связи с этим лидерам ритейла было бы логично развивать e-commerce, так как этот канал имеет большой потенциал и огромные возможности. Выгоду в данном случае извлекут как владельцы бизнеса, так и потребители.
Материал подготовила Елена Мамонтова