Чужие накладные не должны быть интересны сотрудникам

Автор: Дмитрий Лицентов, ТД «Галерея»

Два разнопрофильных образования настораживают эксперта...

Дмитрий Лицентов, директор ТД «Галерея»

Огласите сразу весь список признаков неблагонадёжности?

Частая смена работы. Я при приёме на работу руководствуюсь следующим правилом: если у кандидата более одного образования, причём оно в разных профилях, то это говорит о его неблагонадёжности. Ещё один маркер ― если у него много ненужных сертификатов. Если он, к примеру, работает в IT, а сертификат по психологии или литературе. Это нехорошие маркеры. Если грамотно выстроить фильтры на входе, даже в большой компании не будет неблагонадёжных сотрудников.

Что будем считать неблагонадёжностью?

— Неблагонадёжный сотрудник ― это сотрудник, который не может принести вашей организации пользы, а ещё хуже ― приносит вред.

Резюме позволяет заметить неблагонадёжность? Как?

— Да, резюме позволяет увидеть эти качества. Единственное, что их надо ещё раз перепроверить на собеседовании. Некоторые компании отслеживают кандидатов по соцсетям. Я считаю, что это следует делать, если вы приняли решение, что человек вам подходит, но при этом у вас есть некоторые внутренние сомнения. Если каждого кандидата отслеживать по соцсетям, то это просто непродуктивно.

Руководитель же на то и руководитель, чтобы понимать, с кем он может работать, а с кем нет. Если руководитель не может набрать себе команду, то надо задуматься о смене руководителя.

Собеседование ― как проводить и на что обращать внимание? Отзывы? Черты лица? Имя? Одежда?..

— На собеседовании нет мелочей ― на всё надо обращать внимание. Но я бы хотел заметить руководителям и рекрутерам: не надо слушать, что человек говорит ― этому можно научиться. Надо смотреть, как он это делает, оценивать его эмоции. Надо смотреть, как он описывает предыдущее место работы. Если у человека положительная эмоция на лице, то имеет смысл слушать его дальше. Если он начинает говорить с отвращением или вы чувствуете, что это заученный текст, то надо прерывать его и задавать уточняющие вопросы.

Действительно, сейчас существует масса нестандартных способов оценки кандидата: по имени, по гороскопу, физиогномика, социометрия и так далее. Это всё работает. Но на сегодняшний момент есть множество курсов, которые рассказывают, как проходить все тесты. Вы можете в Интернете набрать «как пройти собеседование», и вам расскажут, с каким лицом вы должны сидеть, куда нельзя направлять взгляд, что нельзя касаться носа, закрывать речевой аппарат руками и т. д. Поэтому лично я за нестандартные вопросы кандидату. Если человек работает в своей сфере ― будь то IT-инфраструктура или продажи ― в каждой сфере есть свой жаргон. Надо смотреть, чтобы человек его использовал. Если он этого не делает, то вероятность того, что это неблагонадёжный кандидат, очень большая.

Стоит ли изучать биографию кандидата, как это делает Илон Маск? Стоит ли запрашивать эссе о том, почему кандидат желает работать у Вас? Оно может помочь?

— Я бы не стал приводить в пример Илона Маска. Потому что его компания генерирует такие убытки, что если дать другому управленцу такую компанию, то хуже точно не будет. Ничего сказочного она пока не сделала, кроме дорогой упаковки для аккумуляторов «Панасоник».

Иногда действительно есть сомнения по кандидату, и вы не можете их для себя решить. Человек прошёл все тесты, грамотно рассказывает вам про предыдущую работу, но по каким-то причинам он вам не нравится, а вы не можете это сформулировать. Только в этом случае вижу целесообразным изучить его биографию.

По поводу составления эссе ― это зависит от должности, на которую вы принимаете сотрудника. Если вы принимаете одного из топ-менеджеров компании, то не имеет смысла запрашивать эссе. Если же нанимаете сотрудника массового производства и в этой сфере наблюдается высокая конкуренция на рынке, эссе не стоит запрашивать в письменной форме. Но в устной форме это неплохой тест. Задайте ему следующие вопросы: «Почему он хочет работать именно в вашей компании, а не в той, которая за углом?»

Как я ранее сказал: надо смотреть, не что человек говорит, а как он это делает. И ловить эмоциональные вещи. Будь то физиология или выражение лица.

Многие лидеры игнорируют этот риск и даже порой специально берут таких в команду... Зачем?

— У некоторых лидеров нет задачи нанять сильного профессионала, а есть задача взять слабого, чтобы он не подсидел его, такого слабенького и неуверенного в себе.

Ваши советы коллегам о том, как относиться к проблеме неблагонадёжных сотрудников и как её решать? Готовых-то рецептов нет...

— Хотелось бы сказать всем своим товарищам, которые занимаются рекрутингом, поиском персонала: в первую очередь не надо врать самому себе, надо учиться чётко ставить цель. И во вторую очередь ― не надо врать кандидату. Когда человек становится неблагонадёжным? Когда его что-то не устраивает. Не устраивать его может зарплата, а может и отношение. Зачастую рекрутеры обещают зарплату чуть больше, чем та, на которую реально может рассчитывать кандидат. Это первое, что может из человека сделать неблагонадёжного кандидата. А второе ― это когда мы требуем от кандидата намного больше, чем хотим за это заплатить. Я так отношусь ко всем людям. Если он в какой-то момент стал неблагонадёжным и как-то насолил моей компании, моим подчинённым, надо искать причину в себе.

Если у неблагонадёжного кандидата опыт работы составляет хотя бы 4-5 лет, то за такой срок признаки неблагонадёжности проявятся даже в резюме. Например, частая смена работы ― он не умеет работать, но умеет проходить собеседования. Второе: наличие кучи дополнительны образований ― вечно хочет учиться, а не работать. Уход из преуспевающей компании ― варианты: был чьим-то протеже, «сгорел» на работе или специально заслан к вам для выяснения каких-то секретов. Но все эти признаки ведут к одному: человек не хочет работать, а хочет получать что-то, будь то деньги, образование или статусную должность. А если у человека нет цели работать и зарабатывать ― он однозначно нанесёт вашей компании ущерб. И, следовательно, он неблагонадёжный.

Если человек изначально не работать пришёл, а с другими целями: запись в трудовой книжке, собрать информацию с целью передачи вашим конкурентам ― нормальный рекрутер заметит такие вещи. Если рекрутер пропускает эти моменты, то их должен заметить руководитель отдела. У нас были подобные случаи. Как мы их отловили? Человек просматривал каждую накладную в базе данных каждый день. Чужие накладные не должны быть интересны менеджеру по продажам, но он это делал. Но это отлавливается не на уровне IT-ресурсов, а на уровне ячейки руководителя, который уже даёт задание проверить: почему мой сотрудник так неэффективно работает. Мое правило: увольняйте быстро ― нанимайте медленно. Если сотрудник вас чем-то не устраивает, будь то небрежный вид или плохой запах изо рта, и у вас из-за него складывается негатив в компании ― увольте его и возьмите другого. Не надо мучить себя и сотрудников.

* Дмитрий Лицентов, директор ТД «Галерея»

Материал подготовила Ольга Кошарная