Отключайте иногда телефон, если дело «тикает» как часы...
Со стороны бизнес порой многим кажется раем, а реально?
Знаете, это как позиция пессимиста и оптимиста, но истина, как всегда, посередине. В нашей компании есть люди, пришедшие из госсектора, и они считают, что по сравнению с госслужбой в бизнесе больше возможностей и свободы. Хотя рабочий день может проходить с такими же авралами и быть ненормированным, но всё это компенсируется хорошим окладом. Насколько знаю, в госсекторе компенсации идут в виде премиальных, но есть серьёзная зависимость от взаимоотношений с вышестоящим руководством и лояльности к нему.
Те, кто всю жизнь работает в бизнесе, особенно топ-менеджмент и собственники, отмечают, что бизнес ― это работа 24 часа 7 дней в неделю, без выходных, больничных и т. д. Благо это или нет? Каждый оценивает по-своему, исходя из личных приоритетов: для кого-то невозможно отдавать себя на все 100 % своему делу ― им требуются обязательные двухдневные выходные каждую неделю и месячный отпуск. На фармрынке всем известно, что в нашей компании такой отрыв от работы невозможен: в оффере мы прописали право каждого на двухнедельный отпуск. Не всех это устраивает, но такова особенность компании полного цикла, работающей по принципу «одного окна». Даже я как собственник, устраивая себе внеплановую перезагрузку, позволяю себе отключить телефон и оказаться вне зоны доступа, когда проекты движутся и выполняются как часы или в период государственных праздников, «мёртвый», летний сезон на 3 дня. Потом уже начинается «ломка» и посещают постоянные мысли, как там дело. Такова жизнь любого отца-основателя
Какие риски таит стресс для лидера?
― Прежде всего, если исключить стресс, связанный с финансовыми аспектами (без этого ни один бизнес просто невозможен!), то для большинства топов стрессовые ситуации связаны, прежде всего, с построением и сохранением команды. Ни одно дело не будет успешным, если команда слаба, неэффективна, не заряжена на результат. Когда-то создавая «Фармконтракт» и принимая первых сотрудников на работу, я говорил им, что здесь работают и делают всё так, будто для себя, а не чужим людям. Этот принцип у нас действует и до сих пор и будет действовать и дальше. Однако не все готовы к такой самоотдаче.
Наверное, только ленивый не прошёлся по теме проблемы кадров. Но, увы, ситуация не только на фармрынке, но и в других отраслях тоже остаётся плачевной. И если «бегунок» (сотрудники, которые приходят в любую компанию и не задерживаются в ней более 3-4-х месяцев и в год меняют по 5-6 мест работы) считает, что его уход ничего не значит для руководителя, могу сказать, что это не так. Особенно остро такой «приход–уход» воспринимается в случае с топ-менеджментом, ведь в больших компаниях собственники и руководители, как правило, знают и работают только с ними. (У нас не так. Я стараюсь периодически общаться со всем персоналом. Не скажу, что знаю проблемы каждого и кто чем живёт, но стремлюсь к этому.) Почему так? Ответ банален и прост: принимая человека на работу, ты как бы заранее оказываешь ему кредит доверия, а когда этот человек его не оправдывает, наступает разочарование. И хорошо, если просто разочарование ― с этим аспектом справиться легче. Но когда помимо разочарования ты сталкиваешься ещё и с тем, что приходится разгребать «косяки» и проблемы, которые такой кадр оставляет, сбегая… Тут уже начинается самый что ни на есть стресс. Хорошо, если ситуация не тупиковая, а может быть с применением титанических усилий разрешена, но иногда случаются моменты, когда ты вынужден работать с нулевым и даже убыточным доходом, только чтобы «вырулить» и не подвести клиента.
Форс-мажор ― как его минимизировать? Или кто не рискует, тот не пьет шампанского?
— Каждый руководитель стремится работать на опережение и предупреждение кризисных явлений, но в 90 из 100 % даже самые талантливые антикризисные менеджеры не умеют предсказать форс-мажора. На то он и форс-мажор. Здесь скорее вопрос в том, как быстро ты задействуешь все механизмы пожарного реагирования и учтёшь полученный опыт, чтобы в дальнейшем не наступить на аналогичные грабли. Как бы ни хотелось антикризисным специалистам со степенью МВА применить схемы, которым их обучали в вузах, и провести разработку ряда альтернативных решений, определить вероятность успеха каждой из них с помощью моделирования и прогнозирования и проч., в реальном бизнесе при форс-мажоре на это просто нет времени.
Как часто и почему надо менять команды?
...
Сергей Быковский, президент ГК «Фармконтракт»
Материал подготовила Влада Верёвкина
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU