Поздно пить «Боржоми», если компания слишком увязла в прошлом

Автор: Ирина Лялина, «KPI-HR»

Длинные коммуникации, по мнению эксперта, напоминают детскую игру «Испорченный телефон»

Ирина, чем вам близки принципы Адизеса?

Я считаю, что Ицхак Адизес ? классик в области управления и его книги в области повышения эффективности компаний нужны управленцам и HR BP как учебники. Он грамотно и интересно пишет про жизненные циклы организации, связывая их с закономерностями и неизбежностями изменений, которые стали отличительной чертой нашего времени и всё время заставляют нас «выпрыгивать» из зоны комфорта привычного менеджмента.

В компаниях, которым 10-15 лет и которые по классификации Адизеса доросли до стадии «аристократии», начинаются очень большие проблемы коммуникаций между сотрудниками разных возрастов и статусов. Я имею в виду все виды деструктивных конфликтов: явных и скрытых, личностных и профессиональных, внутриличностных или групповых, между молодыми digital-сотрудниками и теми, кто всегда работал «с бумагой» и не был связан с цифровой средой и ITтехнологиями. С точки зрения управления персоналом службы HR тратят время, усилия и ресурсы на решение этих «временных трудностей» вместо того, чтобы начать глобальные стратегические изменения по трансформации уже наступивших циклических изменений по Адизесу. Зная закономерности жизненных циклов развития организации, возможно прогнозирование управленческих событий без авралов и хаоса. Уверена, что без реинжиниринга по Адизесу, без его советов нельзя грамотно выстроить управление компанией в долговременной перспективе.

Невозможно говорить о методологии управления персоналом «по Адизесу», не сказав ещё об одной сильной стороне его работ ? это вопросы лидерства, анализ стилей управления, связанного с жизненным циклом сотрудника компании и его мотивацией. Я считаю, что Адизес ? это классика, которую надо читать и перечитывать заново, открывая для себя всё новые глубины возможных управленческих решений. Это прекрасная и доступная возможность для саморазвития и самообразования на рабочем месте в гуще профессиональных проблем.

Самообразование для управленца, на мой взгляд, сегодня наиболее приемлемый вариант сохранения компетенций в актуальном состоянии. Очень большое количество руководителей не успевают за изменениями бизнес-среды и требованиями к новым знаниям, поэтому в области управления, в том числе и управления персоналом, последние 10 лет наблюдается очень большой разрыв в менеджменте, целеполагании, предпочтениях, технологиях. В начале нашей беседы я упоминала о «конфликтах поколений», так вот эти проблемы замедляют принятие решений по инноватике процессов, HR-процессов настолько, что бывает слишком поздно заниматься управляемой трансформацией организации.

Если глубже копнуть тему лидерства и жизненного цикла компании, какие постулаты Адизеса следует учитывать?

— Могу поделиться только личным опытом управления. Например, на стадии развития компании (а это обычно 5-7 лет), когда она попадает в зону расцвета, следует в обязательном порядке начинать вводить проектное управление. Лучше начинать с внутренних процессов, напрямую не связанных с производством. В качестве старта проектной деятельности можно начать с HR-процессов по организации обучения, развитию системы наставничества, организации досуговых или спортивных мероприятий. Понимаю, что это не решит вопросы увеличения маржинальности, но спасёт компанию от более серьёзных проблем рынка, так как позволяет начать изменения формата внутренней корпоративной культуры, повысить вовлечённость, по-новому простроить коммуникационные процессы и каналы. Традиционно, при вертикально-линейных функциональных структурах мы наблюдаем очень «длинные» коммуникации с высокой долей утери мысли и содержательности, так как информация проходит процесс многоступенчатой переработки, домысливания, недопонимания. Если вы вспомните детскую забаву «испорченный телефон», то в «длинной» коммуникации работает тот же эффект.

Вертикально-линейные функциональные структуры с точки зрения организации выглядят сегодня как башни, стоящие под напором «урагана перемен», который, с одной стороны, является закономерным диалектическим процессом, с другой ? прекрасно описан Адизесом. Выводы: начинайте с изменения внутренних коммуникаций сегодня, если вы не хотите, чтобы компания исчезла через следующие 5 лет. Модные проектные технологии в области управления: аgile, scrum, kanban, ? не панацея от «проблем дезинтеграции, вызванных временем», и agile-коуч или scrum-менеджер не заменят готовность компании принять изменения, если вы не научили компанию «говорить, обсуждать, слушать и слышать». Проектное управление как составная современного стратегического менеджмента требует и нового формата управления персоналом.

HR-проекты, на первый взгляд, менее глубоки, чем производственные проекты. Они даже не воспринимается классическим топ-менеджментом как проекты, скорее как управление HR-задачами, однако они и есть инвестиционные проекты в персонал, который обеспечит будущее предприятия.

Следуя методологии PAEI Адизеса и функции компании I ? «Интеграции», можно говорить о том, что в период расцвета компании и стабильных регламентированных процессов уже следует начать реализацию стратегии «бизнеса с человеческим лицом» H2H, ну хотя бы перехода из «совЪетик менеджмент» В2В к В2Н1.

Гуманизация управления опять же реализуется через корпоративный формат «свободы слова и мнений» ? во внутренних коммуникациях. Как только вы выстраиваете коммуникации в современном формате ? это и внутрикорпоративные чаты, SharePoint, внутренний Интранет с элементами гейма, тимбилдинга ? начинаются организационные изменения, и «жизнь налаживается». Помните, у П. Друкера есть замечательная фраза про социализацию бизнеса: «Корпоративная культура съела на завтрак все ваши стратегии!». Адизес, по сути, пишет в своих трудах о том же, так как рассматривает корпорации как живые организмы, а мы переходим к управлению бизнесом через людей, и хотелось бы, чтобы они ? люди ? были живыми во всех смыслах этого слова. «Успех зависит от внутреннего состояния компании!»

Следующая большая тема Адизеса ? лидерство. Что Вы можете о ней сказать?

 

...

Ирина Лялина, директор компании «KPI-HR»

Материал подготовила Ольга Кошарная

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU