Ирина Гонтарук, HR-специалист «Политех-Плюс»
На треть могут вырасти продажи при уходе в хоум-офис, но если вы IBM ― тогда «alles в офис»»!!!
Как вы решали, кого перевести в удалённые сотрудники (собеседование, согласие или «пинком»…)?
Как и во многих традиционных компаниях, менеджеры нашей компании работали в обычном офисе в Москве, а рабочие ― в цеху у станков в Подмосковье.
Когда генеральный директор на год поехал учиться MBA в Европу и дистанционно продолжал развивать бизнес, ему пришла идея о том, чтобы построить дистанционные команды продаж, тем более что компания вышла на рынок Европы и США. В тот момент к работе подключилась я. Моей задачей было гладко перевести московский офис на дистанционную работу и расширить отдел продаж.
Сотрудники московского офиса, как это часто бывает, разделились на две группы: «за» и «против». Основным аргументом противников было отсутствие дома подходящих условий (тишины, рабочего места и т. д.) Тогда мы пошли на эксперимент. У всех сотрудников была возможность
1) приходить в офис, как и раньше;
2) работать из оплаченного нами коворкинга (мы купили резидентство на месяц для всей команды);
3) работать из дома.
Через месяц оказалось, что офисом пользовались несколько раз и то только для того, чтобы забрать оставленные вещи. При этом количество продаж осталось на том же уровне. Тогда мы отказались от офиса совсем. У каждого был выбор: работать из коворкинга или из дома. Работающие дома получали ежемесячный бонус в виде 50 % стоимости аренды места в коворкинге. Через 3 месяца мы заметили, что продажи скакнули вверх. По словам сотрудников, они почувствовали себя крутыми кофаундерами, а не линейными менеджерами компании.
Со второй частью задачи пришлось потрудиться. Поиски кандидатов на удалённую работу в Москве затянулись, и стало очевидно, что в регионах на эту же зарплату можно взять специалистов уровнем выше.
Сегодня наши сотрудники в 4 городах России, в Украине и в Испании. Мы берём людей или с опытом дистанционной работы, или с существенным опытом продаж. Проще обучить отраслевой специфике, чем самоконтролю или общению с клиентом дистанционно.
Как организовать процесс работы и контроль таким образом, чтобы эффективность работника была на высоте?
— Я поддерживаю мнение американских авторов книг по мотивации (в частности, Дэна Пинка) и считаю, что эффективность менеджеров и специалистов, которые работают с людьми, зависит от их внутренней мотивации (смысл работы, повышение мастерства и автономия) в разы больше, чем от внешней (бонусы и проценты от продаж). Я вовсе не призываю отменить бонусы совсем, но практика показывает, что только на бонусах мотивацию не построить.
Чтобы научиться создавать внутреннюю мотивацию для дистанционных сотрудников, я профессионально освоила коучинговый подход в создании команд. Дистанционные сотрудники не встречаются каждый день в лифте и у кофе-машины, не видят логотипа компании на входе в офис, поэтому для них особенно важно чувствовать свою принадлежность к группе другими способами. А здесь просто незаменимо почувствовать себя командой, увидеть общую цель. Сотрудники изучают свои личные ценности и сами прописывают миссию команды. Когда мы перевели компанию на дистанционную работу и стали придерживаться идей командного подхода, количество продаж на одного сотрудника возросло на треть. Некоторые наши партнёры уже обращались к нам с просьбой создать у них дистанционную структуру и командную культуру на предприятиях. Похоже, что российские компании уже созрели к взаимодействию в новом формате.
«Майкрософт» уже делал ранее, как «Билайн», но спустя годы всех вернул в офис. Почему?
...
Беседовала Анна Баграмова
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU