Перевод значительной части трудового коллектива на удалённое сотрудничество является классическим способом по снижению постоянных затрат компании, что положительным образом сказывается на финансовых показателях бизнеса. Перевод же на удалённую работу IT-специалистов (как в случае с «Билайном») с опытом работы, успешно овладевших необходимыми компетенциями в офисе и привыкшими общаться в мессенджерах даже с коллегами, сидящими в соседнем кабинете, в принципе не является особой проблемой для работодателя. Скорее всего, производительность труда этих сотрудников с переходом к работе на дому не уменьшится. При этом специалисты сэкономят время на дорогу в офис, а домашняя обстановка и отсутствие внешних раздражителей позволят им сконцентрироваться на рабочих задачах.
Перевод сотрудников на удалённую работу, как уже было обозначено выше, выгоден для компании: он сократит расходы, например, на аренду помещения и фонд оплаты труда. В то же время мне трудно представить себе крупную финансовую компанию, большинство специалистов которой трудятся на дому. Сотрудники далеко не всех структурных подразделений смогут эффективно работать дистанционно. К примеру, работа секретарей и ассистентов в принципе не может осуществляться удалённо. Едва ли эффективны работающие дистанционно юристы, поскольку они не будут доступны для постоянных консультаций. Из дома не сможет качественно выполнять свои обязанности PR-менеджер, специалист по подбору персонала и т. д.
Конечно, отдельные поручения перечисленные сотрудники легко могут выполнять удалённо. Например, HRспециалист вне офиса сможет просмотреть резюме кандидатов и выбрать соискателей, которых стоит пригласить на собеседование. Но речь идёт лишь о строго ограниченном функционале.
Ещё одна важная сторона вопроса в том, что компания будет работать как сплочённая команда, только если у сотрудников есть офис, в котором они ежедневно встречаются. Креативные идеи, позволяющие развивать бизнес, как правило, рождаются не в уединении, а в процессе многочасового или даже многодневного мозгового штурма. Часто сотруднику нужен совет специалиста другого профиля.
Получить его легче в компании, в которой сотрудников объединяют приятельские отношения, а не у незнакомого коллеги, функционирующего дистанционно и взаимодействующего лишь с непосредственным руководителем.
У сотрудников, работающих в офисе и удалённо, разная мотивация. Специалист, не проникшийся корпоративной культурой, зачастую трудится лишь ради денег. К тому же он обычно полагает, что, если отношения с представителем компании у него испортятся, он сможет быстро и безболезненно для себя найти другого работодателя. Сотрудник, ежедневно посещающий офис, лучше представляет себе, что его работа ? часть масштабного общего дела. Он понимает, что без его участия в проекте может пострадать весь коллектив, поэтому подходит к должностным обязанностям более ответственно. Кроме того, удалённо могут успешно работать лишь люди с развитыми навыками самоорганизации. Конечно, сегодня есть способы создать команду, участники которой смогут достичь успеха, работая дистанционно. Например, небольшой коллектив может общаться в режиме нон-стоп в чатах или в сообществах, созданных в социальных сетях. Но для этого, на мой взгляд, важно, чтобы во главе коллектива стоял сильный лидер, который станет системообразующим фактором для сотрудников.