Вовлечённость ― ключ к успеху в работе с удалёнными...
В структуре нашего агентства сейчас не меньше 20 % сотрудников, которые работают в других городах. Со временем мы научились грамотно коммуницировать с удалёнщиками — создавать условия, когда они вовлечены в процессы так же, как и остальные, когда не могут внезапно исчезнуть и не отвечать на звонки, когда тесно общаются с коллегами и оперативно узнают корпоративные новости. Одним словом, ощущают себя полноценными членами команды.
Однако поначалу было непросто выстраивать профессиональные отношения с теми, кто всегда на расстоянии. Чаще всего так получалось из-за нашего недоверия к ним. В некоторых проектах клиенты, например, требовали использовать специальные программы по отслеживанию работы сотрудника (какие кнопки он нажимает и что происходит у него на экране). Но мы не видим необходимости в таком инструменте. Наша позиция: результат, а не процесс. Именно готового решения конкретной задачи ждём и требуем от каждого сотрудника.
В целом наша работа с удалёнными сотрудниками строится на двух принципах: техническом (инструменты) и организационно-коммуникационном. Важно отметить, что подходить к ним нужно комплексно, отдельно друг от друга они не функционируют, нужно поддерживать баланс.
Организационно-коммуникационный направлен на то, чтобы сотрудник всё время чувствовал себя причастным к общему делу. Нельзя забывать, что для людей очень важно общение, поэтому мы приглашаем удалённых сотрудников на корпоративы, компенсируем расходы на проезд и проживание, задействуем их в офисных активностях («Тайный Санта»), вместе отмечаем победы наших проектов в конкурсах (заказываем пиццу на дом сотрудникам).
Здорово, когда руководитель направления выезжает в город, в котором живёт удалёнщик, и самостоятельно налаживает личный контакт. Однажды мы съездили к нашему сотруднику в Луганск (ещё до военных действий) и приняли решение об открытии там дополнительного офиса.
Ну, а если сотрудник всё-таки пропадает или мы замечаем, что результаты его работы стали хуже, то инициатива по налаживанию коммуникации идёт со стороны компании, а не со стороны сотрудников. Поэтому нужно периодически собирать обратную связь от специалистов, чтобы они знали, что их слышат, чтобы можно было вовремя обнаружить проблему и постараться решить её.
Важный момент — управление изменениями. Нужно, чтобы удалённые сотрудники узнавали о переменах и обновлениях наравне со всеми. В этом может помочь еженедельный или ежемесячный дайджест. Он может быть реализован как угодно: письмо на почту, сообщение на корпоративном портале или что-то ещё. Не так важно, как он оформлен, но там должна быть актуальная информация. И чем чаще он будет выходить, тем лучше.
Удалённый сотрудник должен чувствовать себя равноправным по отношению к коллегам из офиса: быть официально оформленным, иметь всё то, что есть у офисных (техника и т. п.).
Если в штате компании больше 10 % удалённых сотрудников, то для организации рабочего процесса необходим интранет, а не просто трекер (как Jira, например). У нас поначалу были только трекеры, но этого недостаточно. Должна быть связка скайп + таск-трекер + интранет. Помимо того, что интранет автоматизирует бизнес-процессы (у нас автоматизировано порядка двадцати: оформление отпусков, отгулов, закупок, заявок на оплату и т. д.), он ещё является и важным коммуникационным инструментом компании (здесь есть чаты, общая лента внутренних новостей, возможности HR-геймификации, база знаний, которую пополняют сами сотрудники и т. д.). Для этих целей уже примерно 6 лет мы используем «Битрикс24».
В связке технических решений используем скайп, потому что приходится делать еженедельные митинги и конфколлы в рабочих группах. Очень важно, чтобы был решён вопрос с реализацией: скоростной интернет, хорошее качество видео и т. п. Это касается как офиса, так и удалёнщиков.
Удалённые сотрудники работают в компании в среднем в 2 раза больше, чем постоянные. Средний показатель по удалённым — 5 лет, а по сотрудникам в офисе — 2,5 года. По результативности показатели удалёнщиков не хуже, чем у офисных. Поэтому мы не делаем качественных различий между офисными сотрудниками и теми, кто на удалёнке, а смотрим исключительно на результаты работы.
Павел Тарелкин, генеральный директор Uplab
Материал подготовила Анна Баграмова