Что значит «американская» компания в вашем понимании?
Структура любой американской компании является достаточно «матричной», то есть принятие любого решения предполагает коллегиальность. Все виды и формы совещаний приветствуются и поощряются. С одной стороны, это имеет свои преимущества, позволяет минимизировать риск ошибки, учит принимать коллегиальные решения, учитывать множество различных мнений. Но зачастую это замедляет принятие решений и приводит к тому, что коллективное становится важнее личного. Проще говоря, многих сотрудников это демотивирует принимать решения самостоятельно, снижает персональную ответственность за результат.
Поэтому вступив в должность, я решил отказаться от неприемлемого и использовать только лучшие американские практики, при этом адаптировав их к российской действительности. Результат меня устраивает: благодаря разумному балансу коллегиального и личного удалось добиться своеобразной мягкости в управлении для линейных менеджеров, исключить авторитарность. Коллектив принимает непосредственное участие в принятии даже самых незначительных решений, что даёт каждому почувствовать свою важность для компании и ответственность, стимулирует к работе, помогает осознавать и исправлять ошибки. Плюс такой подход ― залог снижения риска конфликтных ситуаций и улучшения обстановки в коллективе. При этом я всегда помню о том, что конечную ответственность за результат работы всей компании несу я, и действую исходя из этого постулата.
Вы могли бы выделить некие общие особенности управления иностранной компанией в России?
Эффективное управление иностранной компанией в нашей стране можно считать отдельной профессией. Помимо общих навыков менеджмента, директору российской дочки иностранной фирмы необходимо уметь с закрытыми глазами перескакивать из одних «ботинок» в другие (от английской пословицы «To walk in my shoes», аналога нашей «Побывать в чужой шкуре»). Действительно, понимать штаб-квартиру с полуслова и внятно транслировать туда же какие-то локальные реалии ― это практически 50 или даже 70 % успеха работы руководителя. «Поженить ежа с ужом», то есть объяснить штаб-квартире локальную специфику и доказать, что выбранная стратегия является единственно правильной, а все возможные риски и новые вводные суметь завернуть в планируемые up-sides & down-sides (сильные и слабые стороны проекта), которые будут приняты, ― это не просто талант и не просто знания. Этому не учат ни в одной бизнес-школе, это удачное сочетание таланта, интуиции, знания психологии, культурологии и просто элементарного человеческого везения. Самое же главное правило успеха в коммуникациях ― это сверхбыстрая обучаемость: никто не даст вам совершить одну и ту же ошибку дважды.
Как правило, иностранцы не понимают и не принимают волатильность российского рынка и бизнеса. Они хотят быть застрахованными от всего на свете и желательно на 200 %. Конечно, они читали в журналах и слышали от какого-нибудь уважаемого спикера на недавней презентации о высокой волатильности так называемых emerging markets, к которым относится и Россия. Однако принимать этого не хотят. Открывая российский проект или просто очередной бизнес-год, иностранцы желают видеть все риски упакованными, контролируемыми и полностью компенсированными различными мероприятиями. При этом неожиданные позитивные сюрпризы, а они в непредсказуемой России случаются чаще, чем в Европе или Америке, не вызывают у иностранцев также грандиозного воодушевления, так как это не соответствует плану и может повлиять на последующие показатели.
Поэтому основное правило репортинга в штаб-квартиру иностранной корпорации ― это демонстрация чёткого соблюдения намеченного плана-графика и одобренной стратегии, а все отклонения, даже позитивные, принимаются в том случае, если они закладывались на этапе планирования.
Есть ещё один нюанс ― это адаптация корпоративных требований к нашему российскому «ландшафту». Из моей практики, до 50 % всех корпоративных стратегий не релевантны для России. Причин много: и ментально-культурологические, и климатические, и географические особенности, и текущая стадия развития и доступность каких-то технологий.
Приведу один забавный давний пример. Однажды у меня возник длинный и жаркий спор с финансовым контролёром, который не мог понять, почему у торгового представителя в Чехии расходы на транспорт составляют 150 евро в месяц, а у российского доходят до 2000 евро в месяц. Только неоднократные подходы к карте с линейкой и замеры расстояния между Прагой и Пльзенем, с одной стороны, и между Новосибирском, Иркутском и Якутском с другой, как-то сдвинули процесс одобрения российских транспортных расходов с мёртвой точки. Хотя недоверие в глазах поверяющего читалось до последнего.
Словом, умение быть полноценным мостом между двумя мирами ― это базовое качество людей, решивших построить карьеру в российской дочке западной корпорации.
Насколько много свободы даёт головной центр на продвижение препаратов Вашему филиалу? Требуется ли детализировать расходы на маркетинг, прочие вложения?
― Безусловно, ведь всё это и является частью американского способа ведения дел. Зарегулирован практически каждый шаг. Мы вынуждены опираться на достаточно обширный список правил и подчиняться им. Нашу деятельность определяют и российское законодательство, и кодексы глобальных ассоциаций (как американских, так и европейских), и даже нюансы американского законодательства.
Определённая свобода действий и пространство для манёвра предполагается в таких сферах, как маркетинговая стратегия компании на конкретном рынке, социальные проекты, HR-политика.
― При таких особенностях сложно ли Вам отстаивать свои идеи? Если, например, Вы считаете важным увеличить штат сотрудников, то какой будет реакция головного офиса?
― Если идея разумна ― её не нужно отстаивать в кровавых баталиях. Её достаточно внятно изложить в формате бизнес-кейса. Кейсовое мышление вообще является частью американской культуры: что, зачем, когда, какова экономика вопроса. Если позитивные для компании последствия очевидны и подтверждены, предложение будет охотно поддержано.
Это, кстати, один из безусловных плюсов американской культуры ведения бизнеса: она учит оперировать цифрами, фактами, доказательствами. Проехать на авось, в стиле «А давайте вот так попробуем и посмотрим, что из этого выйдет!» не выйдет. Любая задача должна соответствовать всем известным принципам SMART, подкрепляться детальным SWOT-анализом, просчитанными рисками и оценкой ROI (Return on investment, коэффициент возврата на инвестиции).
― Как Вы отбираете персонал? Какие качества больше всего цените в сотрудниках?
― Зачастую найти специалистов, которые были бы готовы моментально влиться в процесс и уже завтра выдавать необходимый результат, практически нереально. Так что основное и главное качество будущего сотрудника ― это живой ум, способность быстро адаптироваться к существующей на рынке ситуации. В основе приёма на работу лежит успешное прохождение психологического теста, выявляющего способность воспринимать большой поток информации и успешно работать в матричной среде. Данный тест также помогает определить, способен ли человек к быстрому обучению, может ли обрабатывать обширный поток данных, вычленять главное.
Справка о компании. Аmgen ― биотехнологическая компания, занимающаяся разработкой, производством и распространением инновационных лекарственных препаратов, созданных методами генной инженерии. Является лидером биотехнологической индустрии и одной из первых раскрыла потенциал нового поколения эффективных и безопасных лекарств и принципиально новых подходов к лечению тяжёлых заболеваний. Год основания: 2006. Сайт: http://www.amgen.com/.
Олег Парошин, генеральный директор компании Аmgen в России
Материал подготовила Кристина Фирсова