Как «поженить ежа с ужом»?

Автор: Олег Парошин, Аmgen в России

Что значит «американская» компания в вашем понимании?

Структура любой американской компании является достаточно «матричной», то есть принятие любого решения предполагает коллегиальность. Все виды и формы совещаний приветствуются и поощряются. С одной стороны, это имеет свои преимущества, позволяет минимизировать риск ошибки, учит принимать коллегиальные решения, учитывать множество различных мнений. Но зачастую это замедляет принятие решений и приводит к тому, что коллективное становится важнее личного. Проще говоря, многих сотрудников это демотивирует принимать решения самостоятельно, снижает персональную ответственность за результат.

Поэтому вступив в должность, я решил отказаться от неприемлемого и использовать только лучшие американские практики, при этом адаптировав их к российской действительности. Результат меня устраивает: благодаря разумному балансу коллегиального и личного удалось добиться своеобразной мягкости в управлении для линейных менеджеров, исключить авторитарность. Коллектив принимает непосредственное участие в принятии даже самых незначительных решений, что даёт каждому почувствовать свою важность для компании и ответственность, стимулирует к работе, помогает осознавать и исправлять ошибки. Плюс такой подход ― залог снижения риска конфликтных ситуаций и улучшения обстановки в коллективе. При этом я всегда помню о том, что конечную ответственность за результат работы всей компании несу я, и действую исходя из этого постулата.

Вы могли бы выделить некие общие особенности управления иностранной компанией в России?

Эффективное управление иностранной компанией в нашей стране можно считать отдельной профессией. Помимо общих навыков менеджмента, директору российской дочки иностранной фирмы необходимо уметь с закрытыми глазами перескакивать из одних «ботинок» в другие (от английской пословицы «To walk in my shoes», аналога нашей «Побывать в чужой шкуре»). Действительно, понимать штаб-квартиру с полуслова и внятно транслировать туда же какие-то локальные реалии ― это практически 50 или даже 70 % успеха работы руководителя. «Поженить ежа с ужом», то есть объяснить штаб-квартире локальную специфику и доказать, что выбранная стратегия является единственно правильной, а все возможные риски и новые вводные суметь завернуть в планируемые up-sides & down-sides (сильные и слабые стороны проекта), которые будут приняты, ― это не просто талант и не просто знания. Этому не учат ни в одной бизнес-школе, это удачное сочетание таланта, интуиции, знания психологии, культурологии и просто элементарного человеческого везения. Самое же главное правило успеха в коммуникациях ― это сверхбыстрая обучаемость: никто не даст вам совершить одну и ту же ошибку дважды.

Как правило, иностранцы не понимают и не принимают волатильность российского рынка и бизнеса. Они хотят быть застрахованными от всего на свете и желательно на 200 %. Конечно, они читали в журналах и слышали от какого-нибудь уважаемого спикера на недавней презентации о высокой волатильности так называемых emerging markets, к которым относится и Россия. Однако принимать этого не хотят. Открывая российский проект или просто очередной бизнес-год, иностранцы желают видеть все риски упакованными, контролируемыми и полностью компенсированными различными мероприятиями. При этом неожиданные позитивные сюрпризы, а они в непредсказуемой России случаются чаще, чем в Европе или Америке, не вызывают у иностранцев также грандиозного воодушевления, так как это не соответствует плану и может повлиять на последующие показатели.

Поэтому основное правило репортинга в штаб-квартиру иностранной корпорации ― это демонстрация чёткого соблюдения намеченного плана-графика и одобренной стратегии, а все отклонения, даже позитивные, принимаются в том случае, если они закладывались на этапе планирования.

Есть ещё один нюанс ― это адаптация корпоративных требований к нашему российскому «ландшафту». Из моей практики, до 50 % всех корпоративных стратегий не релевантны для России. Причин много: и ментально-культурологические, и климатические, и географические особенности, и текущая стадия развития и доступность каких-то технологий.

Приведу один забавный давний пример. Однажды у меня возник длинный и жаркий спор с финансовым контролёром, который не мог понять, почему у торгового представителя в Чехии расходы на транспорт составляют 150 евро в месяц, а у российского доходят до 2000 евро в месяц. Только неоднократные подходы к карте с линейкой и замеры расстояния между Прагой и Пльзенем, с одной стороны, и между Новосибирском, Иркутском и Якутском  с другой, как-то сдвинули процесс одобрения российских транспортных расходов с мёртвой точки. Хотя недоверие в глазах поверяющего читалось до последнего.

Словом, умение быть полноценным мостом между двумя мирами ― это базовое качество людей, решивших построить карьеру в российской дочке западной корпорации.

Насколько много свободы даёт головной центр на продвижение препаратов Вашему филиалу? Требуется ли детализировать расходы на маркетинг, прочие вложения?

...

Олег Парошин, генеральный директор компании Аmgen в России

Материал подготовила Кристина Фирсова

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU