Лидер не должен быть начальником в команде

Автор: Константин Старобинский, директор бизнес подразделения ECOPHON

Отказ «Тойоты» от двигателя внутреннего сгорания это стратегия или тактика компании?

Если мы предположим, что отличие стратегии от тактики заключается в том, что стратегия ― это постановка долгосрочных задач, целей, а тактика ― это инструменты, в том числе как реализовать стратегию, то я, не будучи большим специалистом в области автомобильного бизнеса, предположил бы, наверное, что это тактический маркетинговый инструмент. Вопрос экологичности транспорта очень актуален, в первую очередь в Европе, так что вполне возможно, что подобное заявление может использоваться, как правильный маркетинговый ход компании. Другой вопрос, соответствует ли подобное заявление реальным параметрам экологичности автомобилей в принципе.

Две трети производства электроэнергии так или иначе зависит от угля или других ресурсов, что само по себе не является полноценным экологичным производством, как и производство аккумуляторных батарей весом около тонны для электромобилей. Поэтому я не думаю, что работа двигателей внутреннего сгорания более вредна для природы, чем создание всех необходимых условий для работы более экологичных автомобилей. Но, разумеется, я уверен, что «Тойота» ― это профессионалы в своей области, и они заранее анализируют как ценность тренда «экологичности», так и преимущества нового способа эксплуатации перед стандартным.

Пока на рынке есть определённые тренды, автомобильные компании будут их придерживаться. Это касается не только «Тойоты», но и других марок, например «Вольво». Если я не ошибаюсь, руководители «Тойоты» говорили, что целиком перейдут на новое производство к 2050 году. Таким образом, у них есть ещё большой запас времени, за которое может произойти большое количество инноваций и изменений. Поэтому мне что-то подсказывает, что подобные заявления ― это больше маркетинговый инструмент, нежели какая-то глобальная стратегическая цель компании.

Когда я ещё учился в бизнес школе, мы проходили, что у «Тойоты» есть стратегический план больше чем на 100 лет. А тут разговор идёт про 20-30 лет. Кроме того, обслуживание электрокаров требует не только перепрофилирования производства, но и создания обслуживающей сети, которая в любом случае будет влиять на экосистему. Поэтому, даже не разбираясь в вопросе, можно сказать, что это более тактический, маркетинговый инструмент, нежели стратегия.

«Кодак» тормознул разработку цифровой фотографии, за что и поплатился. Это стратегия или тактика?

― Вот в данном случае я бы, наверное, предположил, что это стратегическая ошибка. Компания ошиблась в определении направления движения рынка. И глобальные цели, которые перед собой ставил «Кодак», не соответствовали тому направлению, по которому двигался рынок. И, соответственно, бросив все ресурсы на ту область, которая менее интересна рынку, они проиграли.

А почему так много ошибок в выборе стратегии у других компаний? И каких стратегий придерживаетесь Вы в своей работе?

― Во многих случаях говорить об ошибке в выборе стратегии сложно, так как причин того, что она может не сработать, много, и это не всегда неправильное решение управленца. В случае с «Кодак» ― да, здесь очевидно, что проблема была именно в первоначальном выборе вектора развития. Но так бывает не всегда.

Существует множество причин появления ошибок в стратегии. Это и неправильный анализ, и неправильная имплементация в решении, и человеческий фактор, и неправильный выбор маркетинговых инструментов.

Я бы предположил, что очень часто рынок меняется так быстро, что, фокусируясь на том или ином проекте и вкладывая ресурсы, мы получаем неактуальный результат относительно рынка. То есть рынок меняется быстрее, чем тот или иной проект. И получается, что ключевым фактором становится время.

Поэтому для компаний есть два варианта развития событий. Первый ― это быть «супербыстрыми», то есть следить за рынком и реагировать на любые изменения, отслеживать все тенденции, все тренды. Второй, и более сложный, ― это быть миссионером рынка, создавать его с нуля, как и тенденции, которые на нём появляются. Для «Экофона» был выбран именно этот путь.

Я отмечу несколько факторов, на которых мы фокусируем особое внимание. Во-первых, это инновации в очень плотной связке с экологическими вопросами. Например, в эту группу входят революционные новинки, такие как потолочные решения, которые совмещают в себе как акустические, так и световые функции, и небольшие видоизменения текущих рабочих моментов, например изменение подвесной системы или кромки потолка.

Во-вторых, это работа с рынком, создание спроса и обучение рынка. Например, мы все понимаем, что защита от шума и акустика ― это очень важные факторы. И правительство Москвы открыто говорит о том, что две основные жалобы от населения касательно жилища ― это шум между квартирами внутри зданий, и, второе, в связи с большими инвестициями в строительство и инфраструктуру, ― это внешний шум, соответственно, нужна защита от уличного шума. И правительство очень активно пытается решить эти вопросы.

Мы провели большое количество исследований о том, как шумы влияют на восприятие информации школьниками, как повышается риск профессиональных заболеваний учителей и многое-многое другое. Когда мы говорим с директорами школ, с людьми, так или иначе связанными с образованием, мы достигаем взаимопонимания, но упирается всё в одно ― в высокую стоимость реализации.

И здесь мы видим свою роль в том, чтобы показывать, как излишний шум негативно влияет на людей, как решение этих вопросов поможет решить параллельно большое количество других проблем. Это и есть создание спроса на рынке. Оно, конечно, требует определённых инвестиций, но это и делает нас лидерами рынка, потому что мы создаём тренды своими новациями.

Кто из лидеров бизнеса интересен Вам своей стратегией?

― Есть компания, за которой я последние годы слежу, называется Under Armour. Это компания, которая появилась в середине 90-х годов в Америке, она работает на рынке спортивной одежды, спортивного оборудования. И мы прекрасно знаем, что этот рынок, мягко говоря, перенасыщен, потому что количество производителей спортивной одежды просто колоссальное. Я был приятно удивлён, когда несколько лет назад посмотрел рейтинг Forbes самых инновационных компаний и увидел, что в ТОП-5 входят компании, которые занимаются биоинженерией, фармацевтические компании, а также Under Armour. Эта марка стала быстро развиваться и потеснила Adidas, Nike, Reebok, вкладывая колоссальные ресурсы в инновационные решения, связанные с новыми тканями, дизайном и прочее. И такая стратегия мне во многом импонирует. Under Armour сейчас в области спортивной одежды в топе в Соединённых Штатах и недавно вышла на российский рынок.

Если в акустических системах кто­то изобретёт аккумулятор Маска, каковы будут Ваши действия?

― Это тоже сложный вопрос. Я не думаю, что это объективно возможно на данном рынке, так как он существует очень давно. Кроме того, активное развитие военной промышленности привело к тому, что знания, накопленные в этой области во времена Советского Союза, перекочевали в бытовую сферу, поэтому изобрести здесь что-то радикально новое довольно сложно.

Я, с точки зрения руководителя компании, чувствую себя довольно комфортно в рамках нашей стратегии, потому что мы берём на себя функцию лидеров с позиций новаций, то есть заставляем наших конкурентов фокусироваться на том, чтобы догонять нас. Их внимание сосредоточено не на том, чтобы изобретать что-то новое, а чтобы не упустить «Экофон». Мы примерно каждый квартал запускаем какую-то новинку. Чтобы её скопировать, так или иначе повторить, у конкурентов уходит как минимум полгода. И вот в такой динамике по несколько запусков в год мы делаем всё, чтобы фокус внимания наших конкурентов был сосредоточен не на том, чтобы самим что-то изобретать, а на том, чтобы догонять лидера или миссионера рынка.

Кто участвует в разработке стратегии Вашей компании и какую роль играете Вы в данном планировании?

― Сотрудники «в полях», включая меня, собирают информацию. Нам очень важно понимать, что происходит на местах. Не только то, что рекламируют на сайтах и в официальных документах участники рынка, но и то, что происходит в реальности. Поэтому, как я рассказывал, для нас очень важно анализировать всю информацию, которая на самом деле присутствует на рынке. Мы собираем пожелания, обратную связь клиентов и всех игроков рынка, так или иначе задействованных в работе. Несмотря на то, что мы себя считаем драйверами тенденций, новаций, мы должны проверять себя, делать так называемый «реалити-чек»: где мы находимся, и совпадают ли наши желания с действительностью. Соответственно, бэк-офис, маркетинговый отдел занимаются обработкой этой информации, готовят план действий. Но для внедрения инноваций важна вовлечённость каждого. И очень большое количество идей, которые потом становятся инновационными, приходят от клиентов, от наших партнёров, и иногда от людей, которые не связаны с продуктом в принципе.

Касательно примера, который я привёл выше. Для архитектора всегда было проблемой соединить дизайнерское, световое и акустическое решение, потому что компании, которые предлагают потолочные конструкции, работают исключительно в одном направлении.

Несмотря на то, что мы специалисты в акустике, но не в свете, мы начали сотрудничать с компанией Philips, которая является асом световых конструкций. В итоге на свет появилось революционное предложение, которое идеально в трёх важных для архитектора аспектах.

Есть менее инновационный пример. На Новом Арбате есть старое здание «Открытая книга», где мы с точки зрения дизайна совместно с нашими партнёрами сделали уникальное решение. Из-за определённых сложностей нам пришлось разработать новую схему монтажа совместно с партнёрами и согласовать её с нашими шведскими коллегами и с центральным офисом. Пересмотрев полностью старый проект, мы получили инновационный результат, которые идеально подошёл под реалии местного помещения. И такой подход мы практикуем в каждом подобном заказе.

Принимая стратегию решения, лидеры часто оперируют непроверенными данными, предположениями, намёками. Кто же в итоге побеждает и почему?

― Безусловно, ошибочные данные ― это один из крупных рисков, поэтому в своей работе мы этот процесс не доверяем кому-либо. Мы не заказываем исследования, а делаем всё сами, потому что в этом случае у нас нет возможности скинуть это на какое-то третье лицо. К тому же проводим подобные анализы вполне качественно и достоверно.

Также стоит учитывать, что на рынке побеждает тот, кто быстрее поймёт, что и как нужно исправить, поэтому анализ собственными силами в этих условиях очень помогает. «Экофон» всегда контролирует, чтобы вещи, которые декларируются и имплементируются, друг от друга не отличались.

Google набирает самых способных и талантливых людей, но увольняет из компании через 1­2 года. В чём стратегия такой работы?

― Могу предположить, что индустрия Google предполагает очень резкое привлечение внимания и всех человеческих ресурсов на каких-то отдельно взятых проектах. И, возможно, люди, фокусируясь на том или ином проекте и работая на своём пределе, просто «выгорают» и теряют изначальный темп и качество работы. Человеческий фактор исключать нельзя. Но я не уверен, что такая крупная компания от своих людей отказывается (в соответствии с вопросом). Возможно, они переводят их на более лёгкие и трудозатратные проекты. Для своих сотрудников они делают очень много, и это связано не только с какими-то материальными компенсациями, но и структурой офисов, и работой на дому и прочее. Насколько я знаю, Google ― один из самых желаемых работодателей.

Как менять стратегию, если она неверна? Согласно пословице, возвращаться в два раза дольше, если пойти не туда.

― Универсального решения в этой ситуации нет. Здесь важно понять, в чём именно заключается проблема. Может быть, неверна стратегия компании, а может, неправильно имплементировали или использовали неправильные инструменты. Если причина заключается в действиях компании, то кто именно виноват? Возможно, это ошибка людей, или они поставлены не в правильные условия, или им даны не те ресурсы для решения задач.

Предположим, что стратегия не та, как в случае с «Кодак», который мы обсуждали выше, или вариант с опытной компанией Swiss Air. Здесь необходим очень срочный анализ, а также моделирование рынка, чтобы мгновенно оценить ситуацию, выйти на правильный путь и понять, в какие условия необходимо поставить компанию, чтобы она принесла бо́льшую прибыль.

Дания уже получает 90 % энергии от ветра, «Тесла» готова сделать 2 млрд ветрогенераторов, полностью вытеснив уголь и нефть... Кто, на Ваш взгляд, победит?

― Это очень интересный вопрос, так как сейчас общество находится на стадии, когда объективно не проанализированы те технические решения, которые называются «экологичными». Если полностью оценить жизненный цикл того или иного решения (говорим о том, что мы считаем абсолютно экологически чистым ― энергию ветра, энергию солнца и всего, что бы ни было), так или иначе необходимо создавать приборы, которые эту энергию трансформируют в энергоносители, электричество. Производство этих приборов, скорее всего, находится в странах третьего мира. Они ― пользователи этих решений, у себя в стране решают экологические проблемы, а усугубляют в других странах. Мы должны понимать, что каждый житель нашей планеты и каждая страна ― часть одной большой семьи, и решить те или иные проблемы в одной отдельно взятой точке очень сложно. Поэтому в ближайшее время, я думаю, мы будем свидетелями инноваций на рынке, которые ещё больше откроют наши глаза на экологические проблемы по всей планете. Но, отвечая на вопрос более предметно, не только Дания, все скандинавские страны уделяют этому вопросу большое внимание. Будет ли это решением для всей планеты ― не знаю.

Какими качествами должен обладать лидер, чтобы стратегия развития его компании была максимально эффективна?

― На мой взгляд, лидер должен любить свою работу. Это должно быть неотъемлемой частью его существования. Он должен быть примером для своих сотрудников и драйвером процессов, которые в компании происходят или будут происходить. Он не должен бояться ответственности. На мой взгляд, одна из больших ошибок, когда лидеры не могут принимать те или иные решения, потому что банально боятся ответственности за них. При этом он должен быть очень внимательным и принимать решения оперативно. Я уже говорил, что рынок меняется настолько быстро, что очень часто, работая над тем или иным процессом, мы можем столкнуться с реальностью и осознать, что вся работа была нецелесообразна. И уж точно лидер не должен быть тормозом, из-за которого это будет происходить.

И, наконец, лидер ― это враг бюрократии, которая усложняет процессы принятия решения и их имплементацию. Если он выстраивает большую бюрократичную иерархическую структуру, это негативно влияет на компанию. Лидер должен быть ближе к тем людям, с которыми он работает. Он часть команды, а не человек, который стоит выше. Немаловажным пунктом является деятельность «в полях», когда руководство проводит время с клиентами и знает об их реальной проблеме. С помощью такой работы формируется очень правильное «чувство рынка».

*Константин Старобинский, директор бизнес-подразделения ECOPHON и руководитель направления Habitat компании «Сен-Гобен» в России

Материал подготовила Кристина Фирсова