Я отношусь к бизнесу как к игре

Автор: Олег Коноваленко, «Олкон»

Олег Коноваленко, генеральный директор «Олкон»

Вы верите, что полномочия топов в принципе можно зафиксировать как таковые? И если это возможно, то опишите эти полномочия.

― Да, полномочия топов можно зафиксировать. У нас в компании прописаны стандарты и полномочия топ-менеджеров. У меня есть пять заместителей, которые управляют отделами и работают почти автономно. У них есть конкретное понимание, что делать можно, а что нельзя. И конечно, помимо этого они руководствуются здравым смыслом ― это тоже очень важный момент в управлении.

Устно полномочия топов ни в коем случае не закрепляются. Наша компания развивается очень быстро. Мы не просто существуем на рынке и идём в ногу со временем, мы немного опережаем его и ежегодно прирастаем, без преувеличения, кратно. Поэтому мы меняемся, и те стандарты, которые прописаны, могут меняться, например, раз в месяц. Главное в данном случае ― не стандартизировать бизнес, как машину, а думать и меняться в соответствии с требованиями текущей ситуации.

Отличительная особенность топов у нас ― это то, что все они пришли с низов. Соответственно, они прекрасно понимают, где находятся и что должны делать.

Если происходит нештатная ситуации, которая не прописана в стандартах, они знают, как сделать, чтобы компании было лучше. И делают так.

А можно ли разграничить полномочия директора по маркетингу (привлекать новых клиентов ассортиментом) и директора по логистике (снижать складские запасы)? Ведь это в принципе противоречащие друг другу задачи.

― Такие противоречивые ситуации у нас бывают, но они всегда нивелируются, потому что во главе у нас корпоративная культура. Я веду открытый бизнес, пишу блог, все сотрудники на него подписаны, и порой можно прочитать одну мою заметку ― и все всё понимают.

Мы всегда отталкиваемся от идеи, что компании от принятых решений должно быть лучше. Если вдруг поспорят маркетолог с логистом, они выберут то, что будет лучше для компании. По умолчанию, это как традиция.

Возьмём туризм: один топ развивает новые маршруты, а другой отвечает за прибыль компании… Как примирить «огонь и воду» и сделать так, чтобы всем ― и топам, и компании ― было максимально хорошо?

― Я, к сожалению, некомпетентен в туристическом бизнесе. В целом могу сказать, что всегда всё крутится вокруг собственника компании или её акционеров. «Примирение» зависит от того, какая стоит перед ними задача. Люди совершенно разные, каждая компания ― это отдельная вселенная, свои судьбы и правила. Это некая игра. По крайней мере, я отношусь к бизнесу как к игре.

Если есть какие-то правила игры, которые устанавливает учредитель, то это его личное дело. Он вправе это делать, он задаёт тренд. Эти правила могут быть плохими или хорошими по чьему-то мнению. «Срубить бабла» и через полгода закрыться ― это тоже правило, которое устанавливает учредитель. Но он и притягивает соответствующих сотрудников.

Поэтому всё очень индивидуально. В нашем случае мы выбираем то, что нужно сделать именно сейчас в соответствии со стратегией.

Автодилер «Независимость» растил новые автобренды в пик кризиса ― почему никто из топов-коллег не остановил генерального диреектора?

Я не знаком с ситуацией, поэтому прокомментировать её не могу.

Могу сказать, что какие-то решения руководства компании, которые со стороны кажутся нелогичными, не всегда являются такими на самом деле.

Здесь можно провести отличную аналогию с медициной. Сейчас набирает тренд экспериментальная медицина, когда учитываются очень индивидуальные особенности и при одинаковом заболевании могут быть совершенно разные методы лечения. Так же и в бизнесе.

И потом, кто сказал, что в кризис нельзя наращивать мощности? Мы в последние три года вошли в топ-3 оконных компаний в Самаре, именно в кризис. Также мы активно открываем франшизы.

Сейчас идеальное время, чтобы делать бизнес: общий поток в бизнесе становится меньше, слабые конкуренты становятся ещё слабее, их легче обыгрывать (получать их сотрудников, скупать оборудование за копейки). Кризис нужно использовать как платформу для роста, строить бизнес активно. Время для входа сейчас идеальное.

Если топы в какой-то ситуации не смогли остановить руководителя от неправильного решения, может быть, топы просто его не поняли и решение было правильным? В таком случае имеет смысл заново оценить топов и при необходимости их заменить. Я так сделал пять лет назад, набрал команду заново ― это нормально.

Сложнее ли прописать скрипты решения проблем в сложных бизнесах ― строительство, логистика, IT?.. Если да, в чём сложность?

...

Беседовала Анна Баграмова

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU