Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

На старте наших проектов мы предлагаем интересное упражнение: собираем на совещание команду топ-менеджеров, раздаем по одному листу А4 и просим за 5 минут нарисовать, «как работает организация». Мы специально даем именно такую формулировку, не подразумевающую единственно правильный ответ. Нам важно увидеть, как менеджеры себе это представляют — работу организации. Конечно же, в 95% случаев рисуют организационную структуру с генеральным директором во главе. И только в 5% случаев пытаются нарисовать структуру бизнес-процессов создания ценности конечного продукта для того, кто всем платит зарплату, — для клиента. Цели и стратегию рисуют единицы.

Впрочем, когда-то я тоже считал, что компания — это организационная структура. А самая главная задача менеджера — давать поручения и контролировать их выполнение. Но кроме вертикального взаимодействия с назначением задач есть еще горизонтальное взаимодействие с назначением заявок. А еще есть взаимодействие в соответствии с целями, стратегией, проектами. Кроме того, люди взаимодействуют неформально, и это взаимодействие тоже очень важно.

ГЛАВА 9

Быстрое взаимодействие в структуре организации

1. Пять видов взаимодействия

Как-то в одной организации руководитель вывез всех сотрудников своего отдела на тренинг сплочения команды. Все 15 человек три дня сплавлялись по речкам, преодолевали различные препятствия, а вечерами вместе варили ужин и пели песни под гитару. Коллектив сплотился, руководитель был доволен.

А через неделю один из сотрудников праздновал свой день рождения. Он пригласил вечером в кабак большую часть коллег… кроме трех, ничего им не объяснив, конечно. Через три дня этот сотрудник пришел к одному из этих коллег с просьбой о помощи в подготовке презентации. Как вы думаете, что ответил ему коллега? Правильно, посмотрел холодно и в просьбе отказал. Неформальные отношения снова стали напряженными. Мы выделяем пять уровней взаимодействия, в рамках которых настраиваем коммуникации в организации. И все эти пять уровней очень важны.

Мы выделяем следующие пять видов взаимодействия:

0. Межличностное, неформальное — когда люди взаимодействуют друг с другом как личности. Мы специально обозначаем этот уровень цифрой «0», так как он является базовым, фундаментальным для всех остальных видов взаимодействия. Приятен или неприятен человек — это очень важно для тех, кто с ним взаимодействует. Два человека могут быть сильными профессионалами, но если между ними есть личная неприязнь, то взаимодействие не заладится. При этом оба будут находить для этого формальные поводы, так как личностные причины обсуждать в нашей культуре не принято, если это не специальная профессиональная сессия настройки взаимоотношений. Основным инструментом межличностного взаимодействия является просьба. Насколько хороши отношения между нами, чтобы я мог подойти и попросить о чем-то и мне при этом не отказали?

1. Административное взаимодействие — когда люди взаимодействуют друг с другом в соответствии с административной иерархией подчинения. Если ты мне подчиняешься, то я могу давать тебе поручения и за пределами твоих обязанностей. Основным инструментом административного взаимодействия являются поручения, они же задачи.

2. Процессное взаимодействие — когда люди взаимодействуют друг с другом в соответствии со своими обязанностями, регулируемыми бизнес-процессами. Именно на этом этапе важным становится понятие должность — то есть то, что сотрудник и так должен делать в соответствии со своими обязанностями. Основным инструментом процессного взаимодействия являются заявки — то, что сотрудники различных должностей назначают друг другу в соответствии с должностными обязанностями.

3. Проектное взаимодействие — когда люди взаимодействуют друг с другом для реализации чего-то нового — проектов улучшения организации. Основным инструментом проектного взаимодействия являются проектные задачи. Да-да, те самые проектные задачи, которые нужно успевать делать помимо просьб, поручений руководителя и заявок смежников.

4. Функционально-матричное взаимодействие — когда сотрудники взаимодействуют в рамках процессов с двумя и более владельцами. Например, за процесс найма и адаптации персонала вроде бы отвечает HR-менеджер, а по существу — каждый руководитель подразделения. Или за процесс управления качеством отвечает вроде бы руководитель отдела качества, а на самом деле — каждый менеджер. Или за процесс производства вроде бы отвечает вице-президент по производству, а в итоге — директора по производству каждой из бизнес-единиц компании. Непростой вопрос, так как основным инструментом функционального взаимодействия являются функциональные задачи. Как их отличить от всех остальных видов задач, постараемся разобраться в этой главе.

В нашей копилке собраны более 100 различных ошибок взаимодействия. Расскажем подробнее про каждый вид взаимодействия и приведем в пример 18 самых распространенных ошибок по всем видам взаимодействия.

2. Межличностное взаимодействие

Этот вид взаимодействия закладывает фундамент для успешной работы всех следующих видов взаимодействия. Особенно когда мы общаемся лично, глядя в глаза друг другу, а не просто пишем e-mail с подписанной должностью в конце письма. Когда мы обращаемся, глядя в глаза другого человека, мы обращаемся к личности. Основой взаимодействия на этом уровне является то, что есть в каждой организации: просьба. Просьба — это обращение одного сотрудника компании к другому для выполнения действия, которое, по мнению обращающегося сотрудника, позволит лучше достичь цели компании.

На этом уровне очень важно создать открытость, возможность любой личности обратиться к любой другой личности с просьбой о помощи для выполнения общего дела. Какая личностная дистанция должна быть между людьми для этого? Если слишком близкая, то хорошие отношения могут стать важнее общего дела.

1. Хорошие отношения важнее дела

Хорошие отношения нужны для выполнения дела

Я заметил, что эта ошибка встречается, как правило, в организациях с культурой обращения друг к другу на «ты». Почему-то у нас в культуре люди очень быстро и охотно переходят на личностный уровень «ты-общения», из-за чего служебная роль в их голове часто подменяется личной, руководитель и подчиненные становятся друзьями и дело страдает, так как друзья уже не могут полностью выполнять функции менеджмента, которые подразумевают в том числе разные виды принуждения. Любой конфликт становится личностным, а не должностным1.

Я убежден, что в организации не должно быть барьеров для просьб. Часто встречающийся пример такого барьера — это разнородный тип общения, принятый в компании, который делает личностную дистанцию слишком большой.

Например, когда к руководителю все обращаются на «вы» и по имени-отчеству, в то время как руководитель всем «тыкает», обращается по имени или даже по производным от имени, например «Ванька», «Машка» (да-да, встречали и такие случаи) или «Ванюша», «Машенька».

2. Разнородный тип общения

Единая форма обращения — единая компания!

Слишком большая дистанция часто оказывается вредной, так как затрудняет получение обратной связи руководителем. Когда в организации все обращаются друг к другу по имени-отчеству, то обстановка начинает напоминать «пантеон небожителей», показатели личного эго каждого зашкаливают, информация начинается теряться и дело, опять же, страдает.

А если в организации в одном подразделении все друг к другу обращаются на «ты» и постоянно пьют пиво после работы, а в другом все обращаются друг к другу только по имени-отчеству и даже не поздравляют друг друга с днем рождения, то корпоративная культура начинает очень сильно отличаться, возрастает неприязнь между подразделениями и общее дело тоже начинать страдать.

Поэтому очень важно договориться о единой форме обращения друг к другу. Когда президент крупной клининговой компании увидел, что его топ-менеджеры стали превращаться в «местных небожителей», он установил правило: все обращаются друг к другу на «вы» и по имени, в том числе к президенту компании. По договоренности можно переходить на «ты». Никаких имен-отчеств. Для ускорения внедрения этого правила он установил штраф 5000 рублей, но только для топ-менеджеров, если их подчиненные называли кого-то по имени-отчеству. Президент стал сам лично ходить по офису, общаться с сотрудниками и следить, чтобы к нему обращались по имени. Правило быстро заработало, а коммуникации стали более доверительными и живыми. Формируйте единый тип обращения в компании — тогда межличностная культура взаимодействия улучшится.

Часто межличностную энергию уничтожает извечный русский вопрос «Кто виноват?». Иной раз в ситуациях, которые кому-то не нравятся, начинается поиск виноватых вместо поиска решения. Причем происходит это незаметно и проявляется в таких, казалось бы, «безобидных» фразах, как:

• А зачем логистам что-то доверять, все равно не выполнят в срок.

• Учишь их, учишь — а все без толку!

• Что еще им объяснять, за что они деньги получают?

• При чем тут регламент? Самому думать надо!

Переход на личности закрывает людей и не дает возможности конструктивно разрешать ситуации. Он переводит людей в состояние защиты или поиск другого виноватого.

А ведь решение найдено блаженным Августином еще более тысячи лет назад: «Осуждай грех, но не грешника».

Я считаю, что основной причиной появления сплетен и слухов является невозможность или затрудненность открыто и безопасно обсудить важный вопрос или проблему. Невозможность открыто обсуждать сложные вопросы компенсируется слухами и сплетнями. И появляется это из-за ошибок административного взаимодействия.

3. Административное взаимодействие

Иерархии есть в любой организации. Кто кому подчиняется? Кто главный? Кто принимает решение? Кто может мне назначить задачу за пределами моих должностных обязанностей? Конечно, только непосредственный руководитель.

На этом уровне появляются следующие понятия:

• Задача — это поручение, которое дается сверх стандартного функционала должности сотрудника.

• Назначающий задачу — административный руководитель, имеющий право назначать задачу в соответствии с принятой организационной структурой.

• Принимающий задачу — сотрудник, принимающий задачу к исполнению сверх своего регулярного функционала.

• Исполнитель — сотрудник, принявший задачу к выполнению.

Как мы уже заметили в начале этой главы, в 95% случаев в ответ на вопрос «как работает организация» люди рисуют организационную структуру, которая показывает, кто кому подчиняется. А подчинение подразумевает авторитет. Не хочется подчиняться кому-то не обладающему авторитетом. Ошибки административного взаимодействия могут очень сильно разрушить этот авторитет и нарушить вертикальное взаимодействие.

Например, неконструктивная критика, несомненно, снижает авторитет руководителя. Особенно если его обвиняют в присутствии подчиненных.

Однажды во время проведения оргдиагностики мы присутствовали на совещании отдела, которое проводил вышестоящий менеджер. Он почем зря распекал за невыполнение плана руководителя отдела при его подчиненных. Ситуацию усугубляло присутствие посторонних людей (консультантов). Менеджер ушел с совещания красный, а через 2 дня подал заявление об увольнении, что оказалось большой неожиданностью для вышестоящего менеджера, так как он очень ценил подчиненного и увольнять не собирался. Кстати, после этого случая мы стараемся присутствовать на совещаниях незаметно, по Skype или через скрытую видео- или аудиозапись.

Негативную обратную связь можно давать всем сотрудникам вместе, как команде — не переходя на личности

А можно и усугубить эту ошибку. Представьте, как сильно может подорвать авторитет руководителя и испортить отношения между менеджерами обсуждение решений и поступков руководителя при его подчиненных, но в отсутствие самого руководителя. В такой ситуации ну просто не могут не появиться слухи и сплетни.

Следующая типовая ошибка, подрывающая авторитет руководителя, — назначение задач его сотрудникам без согласования с ним. На практике встречается два варианта этой ошибки.

Первый — когда задачу назначает вышестоящий руководитель. При выигрыше в быстроте решения задачи в долгосрочной перспективе это приводит к снижению управляемости системы:

• Непосредственный руководитель перестает сам назначать задачи и перекладывает эту функцию на своего босса.

• Непосредственные подчиненные перестают воспринимать своего руководителя как шефа.

• Вышестоящий руководитель начинает тратить все больше и больше времени на «ручное» управление подразделением.

Эти процессы происходят еще быстрее, если вышестоящий менеджер начинает отменять решение непосредственного руководителя или изменять приоритеты в работе его подчиненных без согласования с ним.

Поэтому очень важно, чтобы при получении задачи от вышестоящего руководителя подчиненные сразу информировали об этом своего непосредственного менеджера, чтобы у него было время на коммуникацию со своим руководителем, если приоритеты нужно изменить.

Второй случай, который часто можно встретить, — когда подчиненным назначают задачи руководители других функциональных подразделений без согласования с их непосредственным руководителем.

Правило в этом случае очень простое. Руководители и сотрудники других подразделений должны назначать задачи сотрудникам отдела только через непосредственного руководителя. Соответственно, в случае необходимости поставить задачу не своему подчиненному нужно обратиться к руководителю подразделения-исполнителя.

А вот при функциональной подчиненности заявку сотрудникам уже может назначать внутренний клиент без согласования с непосредственным руководителем. Но это мы разберем в правилах процессного взаимодействия.

И пожалуй, самый быстрый способ снизить управляемость подразделения — это назначать задачу руководителю через его подчиненного: «Скажи своему руководителю, чтобы было сделано …» Обычно это звучит как «Шеф сказал», которое передается из уст в уста и, естественно, трансформируется, изменяется и выполняется некорректно.

Следующая типовая ошибка административной субординации — назначение двух ответственных за выполнение задачи.

В протоколах одной крупной торговой компании в поле «Ответственный исполнитель» всегда указывалось несколько ответственных, из-за чего многие задачи долго не начинали выполняться до прояснения ответственности. После формирования правил протоколирования в поле «Ответственный» было принято решение писать только одного сотрудника, а также было добавлено поле «Соисполнители» — и работа пошла быстрее.

Правило Бисмарка: «За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек»

И как крайний случай, можно встретить ситуацию, когда одна и та же задача назначается сразу двум исполнителям по принципу «кто-то ее да сделает». Сотрудники всегда об этом узнают, что приводит к сильной демотивации.

Также серьезно может разрушить авторитет руководителя обращение его непосредственного подчиненного к вышестоящему руководителю без согласования с непосредственным руководителем. Это может как испортить отношения, так и снизить управляемость. Кейс из практики:

Один из ведущих инженеров научно-исследовательского института обратился напрямую к директору для того, чтобы получить разрешение на новый проект. Когда директор, не разобравшись, дал разрешение, отношения между руководителем группы разработки и инженером были испорчены, а оба конкурирующих проекта в итоге не были завершены из-за неконструктивной конкуренции руководителя и подчиненного ему ведущего инженера.

Разумеется, у этого правила есть исключение, когда непосредственный руководитель неконструктивно реагирует на предложения своего подчиненного или грубо нарушает принятые в компании ценности и этику — например, ворует, берет взятки и др.

И еще одна часто встречающаяся ошибка — наказание сотрудника без уведомления руководителя.

Однажды мы стали свидетелями такой истории. Во время проведения оргдиагностики мы знакомились с офисом организации, и генеральный директор проводил для нас небольшую экскурсию по офису. Увидев сотрудников отдела маркетинга на кухне, генеральный директор сказал: «А вот наша кухня и прописавшийся здесь маркетинг. Как ни зайду на кухню — все время они тут сидят, чаи гоняют, бездельники». Сотрудники маркетинга, потупясь, ничего не ответили. Потом во время интервью директора по маркетингу мы выяснили, что его сотрудники перед тем, как пойти на кухню, 4 часа без перерыва готовили к видеосъемкам один из цехов компании. Получается, что маркетологам досталось от генерального директора зря, а директор по маркетингу получил немотивированных сотрудников и потерял часть своего авторитета.

Наказывать сотрудника можно, конечно, только с согласования его руководителя. Наказание должно распространяться и на руководителя. Или вообще только на руководителя.

Впрочем, если компания динамично развивается, то фокус в коммуникациях постепенно переходит от административно-вертикальных к процессно-горизонтальным.

4. Процессное взаимодействие

На этом уровне взаимодействия появляются следующие системные понятия:

• Заявка — это работа, которую сотрудник должен выполнить в соответствии со своим функционалом. Как правило, заявка является входом большинства стандартных бизнес-процессов. Есть следующие типы заявок:

— От поставщика, когда заявку сотрудник может получить от внутреннего или внешнего поставщика.

— От руководителя, когда заявку сотрудник может получитьот своего руководителя. Это называется процессом, который запускается в «ручном» режиме.

— Полномочия, когда сотрудник может самостоятельно инициировать бизнес-процесс (это означает действовать в соответствии с полномочиями).

• Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для внешнего (внутреннего) клиента.

• Внутренний поставщик — сотрудник, который уполномочен в соответствии со своей должностью инициировать заявку и запустить бизнес-процесс.

• Внутренний клиент — сотрудник, который принимает результаты выполненной работы.

• Вход бизнес-процесса — условие, инициирующее старт бизнес-процесса.

• Выход бизнес-процесса — зафиксированное достижение результата бизнес-процесса, сигнализирующее о передаче ответственности за дальнейшие действия следующей должности (внутреннему клиенту).

«Продавцы вовремя не выставили счет по нашей заявке», «Производственники “динамят” наш запрос на повторный монтаж», «Маркетологи забыли позвонить и спросить у клиента», «Сотрудники службы работы с претензиями позвонили клиенту только через 3 месяца после жалобы» — эти и другие примеры жалоб подразделений друг на друга можно услышать в большинстве организаций.

Связанные едиными бизнес-процессами подразделения назначают друг другу заявки, но, не понимая механизмов эскалации, одно подразделение думает, что оно передало заявку, в то время как второе подразделение считает, что никакой заявки не было. Часто это приводит к функциональным ямам, когда вместо слаженной горизонтальной работы подразделений заявки превращаются в задачи и решаются только через вышестоящих руководителей, из-за чего теряется время и проигрывается конкурентная борьба. Например, часто встречается подобная ситуация.

Сотрудник отдела маркетинга обратился к сотруднику PR-отдела для организации интервью. PR-специалист, обремененный поставленной от своего непосредственного руководителя задачей, отказал сотруднику отдела маркетинга. Маркетолог в итоге обратился к своему руководителю, рассказал об отказе PR-отдела (возможно, немного приукрасив ситуацию). Руководитель отдела маркетинга сразу обратился к коммерческому директору, который, не разобравшись, отчитал начальника отдела PR. После этого отношения между отделом маркетинга и PR были испорчены еще сильнее и все коммуникации между ними проходили только через их непосредственного руководителя — коммерческого директора.

Во избежание функциональных ям надо регулярно прописывать горизонтальные кросс-функциональные бизнес-процессы и, так как всего прописать нельзя, имеет смысл обучить сотрудников правилам эскалации в случае, если происходит понятийный сбой.

Мы рекомендуем следующие правила эскалации:

• Если следующий в цепочке бизнес-процесса исполнитель С2 не может выполнить заявку и сообщает об этом внутреннему клиенту С1 (предыдущий исполнитель процесса), то сначала внутренний клиент С1 должен приложить все усилия, чтобы заявка была выполнена в установленные сроки.

• После этого внутренний клиент С1 должен письменно зафиксировать случай непринятия заявки в срок, чтобы потом была возможность проанализировать систему и внести улучшения. Об этой записи обязательно должен быть уведомлен исполнитель заявки С2.

• После этого внутренний клиент С1 должен письменно обратиться к руководителю исполнителя М2, который определяет приоритеты его работы.

• сли и после обращения к руководителю М2 заявка не выполняется, то внутренний клиент С1 должен обратиться уже к своему непосредственному руководителю М1, чтобы он обратился к менеджеру М2.

• Если и после этого заявка не выполняется, то цикл повторяется, но уже на следующем уровне управления.

Эскалация «Сотрудник 1 — Руководитель 2»

Эскалация «Руководитель1 — Руководитель 2»

Эскалация «Руководитель 1 — Вышестоящий руководитель»

Эффективное горизонтальное взаимодействие возможно при понятных всем сотрудникам структуре бизнес-процессов и зонах ответственности. Это работает только при налаженной системной структуре бизнес-процессов организации.

Если же зоны ответственности размыты или отсутствуют, непонятно, кто несет ответственность за выполнение той или иной функции, и основная нагрузка ляжет тогда на более простое административное вертикальное взаимодействие. Менеджеры будут загружены оперативкой и «ручным» управлением системой.

Для того чтобы регулярно делегировать полномочия и наводить порядок в организации, мы рекомендуем планировать в графике менеджеров с помощью настройки цикла регулярного менеджмента мероприятия для наведения порядка и наладки кросс-функциональных мостиков — бизнес-процессов2.

Впрочем, часто можно встретить случай, когда менеджер саботирует делегирование полномочий и лично обрабатывает все входящие заявки, делегируя их своим подчиненным через поручения. <…>

В такой схеме руководитель занят обработкой заявок и принятием решений — кому из своих сотрудников какую задачу поставить. Такие решения он мог бы и не принимать, делегируя полномочия сотрудникам, но почему-то он этого не делает. К тому же процесс вместо 2 итераций передачи информации проходит в 4 итерации, что увеличивает затраты и снижает эффективность. А причиной этому может быть всего лишь желание менеджера остаться незаменимым. Хотя часто бывает, что просто «нет времени» на наведение порядка и делегирование полномочий. Однако теперь благодаря главам 3 и 6 мы с вами знаем, что делать с такими словами, как «нет времени»!

В крупной корпорации на одну из первых сессий по управлению ожиданиями между функциональными менеджерами больше всех не хотел идти руководитель юридического департамента. Он работал по 14 часов 6 дней в неделю и был очень занят, а здесь целый день нужно было потратить на формирование договоренностей. В начале сессии каждый из менеджеров на листе флипчарта написал цели, процессы и проекты своей должности. А потом каждый дал обратную связь остальным с помощью специальных обозначений.

Директор юридического департамента собрал максимальное число стрелочек вниз, означающих необходимость делегировать процесс согласования договоров, который он держал под «ручным» управлением, а многие договоры правил лично. Для него это оказалось настоящим откровением, и прямо на сессии он дал обязательство описать и делегировать бизнес-процесс согласования договоров, что и произошло сразу после сессии. Через месяц скорость согласования договоров увеличилась в 2 раза.

Итак, как лучше взаимодействовать в соответствии с иерархией и процессами, мы разобрались. Настала очередь следующего, очень непростого вида взаимодействия — в соответствии с тем, чего еще нет: проектами.

5. Проектное взаимодействие

На этом уровне взаимодействия важны следующие понятия:

• Проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. То есть проект — это создание того, чего еще нет, для достижения того, что еще не достигнуто, но чего очень хочется достичь, — цели. Одним из результатов проектов всегда является создание новых или улучшение существующих процессов организации. То есть после проектного взаимодействия команда переходит к процессному взаимодействию.

• Проектная задача — мероприятие, назначаемое членам проектной команды в соответствии с принятым и согласованным с административными руководителями исполнителей планом проекта.

• План проекта — принятый план мероприятий проекта, согласованный с руководителем проекта, членами команды проекта и административными руководителями исполнителей.

• Руководитель проекта — уполномоченный сотрудник, имеющий право назначать и контролировать выполнение проектных задач членами проектной команды в соответствии с планом проекта или выделенными временными ресурсами. Руководитель проекта — это не первое лицо и не топ-менеджер, так как иначе его стиль управления будет считаться обычным административным управлением.

• Матрица проектов — список инициированных проектов развития компании, находящихся на контроле генерального директора.

Список проектов развития в виде матрицы проектов — это один из обязательных результатов стратегической сессии. Но одно дело — договориться о том, что нужно делать, и совсем другое — сделать это.

Существует множество подходов к проектному управлению — PMBOK, Agile, P2M, Scrum, PRINCE2 и др. Но при использовании любого или даже нескольких из них часто возникает конфликт с другими уровнями взаимодействия. И первая ошибка — это конфликт между проектными задачами и оперативной работой сотрудников в виде просьб, задач и заявок. Ведь ресурсы всегда ограничены, и один из главных — рабочее время сотрудников.

Увы, часто мы встречаем ситуацию, когда непосредственный руководитель сотрудника, участвующего в проекте, изменяет приоритеты выполнения проектных задач, откладывая их, сдвигая сроки и не оповещая об этом руководителя проекта. Именно это часто является причиной распространенной традиции делать проекты в последний момент. Эффективное же управление проектами подразумевает регулярный ритм достижения запланированных результатов проекта.

Поэтому важно заложить на уровне принципов обязательное согласование переноса проектной задачи с проектным менеджером. А если он не согласен — то эскалирование этого вопроса на вышестоящего руководителя.

Также мы рекомендуем заложить в цикле регулярного менеджмента регулярные проектные совещания, которые позволят отслеживать ритм реализации проекта и координировать работу команды проекта между исполнителями, проектными и административными менеджерами.

Во время подготовки главой региона крупного национального проекта в календаре Outlook были запланированы регулярные совещания по контролируемым им лично проектам. В поле «Заметки» Outlook повестки каждого совещания были описаны конкретные результаты, которые должны были быть готовы к конкретной дате. Всех участников приглашали на эти совещания заранее, за много месяцев вперед, и каждый из них имел возможность за одну секунду открыть календарь, найти очередное совещание и, открыв его, увидеть конкретные результаты, которые должны быть готовы к этой дате.

Координация реализации плана проекта происходит на регулярных проектных совещаниях

В случае наличия нерешаемого конфликта за ресурсы между административным и проектным менеджерами конфликт решается с привлечением общего руководителя по структуре. Стороны делают все возможное для того, чтобы договориться

Впрочем, часто бывает обратная ситуация — когда руководитель не знает, что его подчиненный, затрачивая свое время, выполняет проектные задачи. Это тоже не способствует конструктивному взаимодействию между административным и проектным менеджерами. Поэтому таких ситуаций имеет смысл избегать с помощью соответствующих договоренностей.

Кроме того, часто причиной невыполнения проектных задач в срок является неумение исполнителей правильно расставить приоритеты между оперативной работой в виде просьб, задач и заявок и проектными задачами развития. Часто это происходит из-за неумения спланировать свое время. Поэтому очень важно научить сотрудников бюджетировать время на все виды задач, видя свою реальную загрузку, — для этого помогут знания из главы 3 этой книги.

А что делать, если сотрудник получает новые задачи, заявки и понимает, что выполнить все в срок он не успеет? Что перенести? Задачи? Заявки? Проектные задачи? За кем последнее слово? Ответ прост: за непосредственным руководителем, с обязательным информированием внутреннего клиента и проектного менеджера для того, чтобы у них была возможность эскалировать вопрос, если не удалось договориться. Но лучше все же договориться.

И завершающий, очень интересный вид взаимодействия, который мы разберем в этой главе, — матрично-функциональное взаимодействие.

6. Матрично-функциональное взаимодействие

На этом, очень тонком уровне взаимодействия появляются следующие

понятия:

• Функциональная задача — задача по улучшению бизнес-процессов, которую функциональный менеджер может ставить своим функциональным подчиненным в организации и бизнес-единицах.

• Функциональный руководитель — менеджер, отвечающий за улучшение и соблюдение единой технологии реализации бизнес-процесса в рамках всей компании.

• Функциональный подчиненный — сотрудник, отвечающий, с одной стороны, за результативность бизнес-процесса перед административным руководителем, а с другой — за корректное исполнение и эффективность установленного бизнес-процесса перед функциональным руководителем.

Например, за процессы найма, адаптации и обучения персонала отвечает HR-менеджер, но реализует их на практике каждый руководитель подразделения. Соответственно, HR-менеджер имеет право следить за эффективностью реализации этих HR-процессов в каждом функциональном подразделении и ставить функциональные задачи менеджерам по их улучшению, помогая реализовать эти задачи методически и экспертно.

Еще пример: за процесс управления качеством отвечает руководитель отдела качества или директор по развитию. В большинстве организаций это один из самых несчастных людей, так как он делает работу, которую мало кто ценит. Если спросить менеджеров, кто в организации отвечает за качество, то в 95% случаев всегда отвечают: «Руководитель отдела качества». Потому что он прописывает регламенты за подразделения, он обновляет регламенты за подразделения, но при этом сами подразделения не знают этих регламентов и к ним безразличны! Когда мы работаем с эффективными структурами, то в них руководитель отдела качества никогда не прописывает регламенты за владельцев процессов. Он проводит аудит, показывает менеджерам слабые места и помогает им описать процессы методически. А если кто-то отказывается это делать — эскалирует вопрос на уровень генерального директора, который отвечает за качество продукта всей компании.

Еще интереснее выстраивается взаимодействие в матричных структурах. Например, когда за процесс продаж отвечает вроде бы вице-президент по продажам, а вроде и директора по продажам каждой из бизнес-единиц компании, которые подчиняются директорам бизнес-единиц.

Функционально-матричное взаимодействие требует достаточно высокого уровня коммуникаций. Неудивительно, что часто во время организационной диагностики мы получаем много жалоб на этот вид взаимодействия.

Самая же распространенная ошибка заключается в том, что административный и функциональный менеджеры не понимают синергии на уровне взаимодополняемых действий, которые каждый из них должен сделать для достижения общей цели. Ведь если говорить об истории этого вида взаимодействия, то матричные структуры стали появляться только во второй половине XX в. с развитием международных корпораций, у которых появилась потребность управлять большими бизнес-единицами из единого центра. По сути, единые ранее функции менеджера разделились между функциональным и административным менеджерами, чтобы каждый из них имел возможность сосредоточиться на своих функциях и дополнять друг друга для достижения общей цели. Административный менеджер отвечает на вопрос «Что делать?», а функциональный менеджер — на вопрос «Как делать?». Если использовать методологию распределения функций менеджмента РУНО, административный менеджер в основном выполняет функции руководителя и специалиста, а функциональный — функции управленца, начальника и объединителя. Хотя на каждой сессии получается разный результат и разный баланс.

Какие действия нужно совершать регулярно для управления процессом

Действия руководителя

― Несет ответственность за результативность процесса

― Управляет ресурсами процесса

― Организует работу подчиненных по процессу

― Принимает решение об оперативном локальном изменении процесса с дальнейшим предложением улучшения

Действия объединителя

― Проводит сессии наставничества по бизнес-процессу «Зачем?»

― Интегрирует связи бизнес-процесса со всеми остальными бизнес-процессами организации

Действия начальника

― Ставит цели по процессу

― Принимает решение в случае противоречия административной и функциональной целей

― Оценивает на адекватность инструментарий пути достижения цели

― Формирует путь достижения цели процесса

― Принимает решение о целесообразности процесса

― Проводит внешний аудит процесса

― Выделяет ресурсы для реализации процесса

― Утверждает KPI процесса

― Планирует KPI процесса

Действия специалиста

― Выполнятьконкретные действия для реализации бизнес-процесса

Действия управленца

― Совершает действия управленца

― Сравнивает показатели эффективности с результатами других компаний

― Изучает лучшие мировые практики и предлагает улучшения процесса

― Принимает решения об изменении процесса в рамках всей компании

― Формирует правильное отношение к процессу (наставничество)

― Организует обучение по процессу

― Предлагает улучшения процесса

― Проводит аудит процесса

― Получает и анализирует обратную связь от внутреннего клиента

― Гемба: «Видеть своими глазами»

― Контролирует выполнение процесса

― Описывает процесс, формулирует методологию процесса

― Несет ответственность за эффективность процесса

Мы много раз проводили обсуждение с помощью этих шаблонов на совместных сессиях административных и функциональных руководителей, и каждый раз менеджеры наконец видели и начинали понимать, зачем нужно управление процессами с административным и функциональным менеджером и в чем заключается синергия их взаимодействия. После того, как определены конкретные действия, остается просто организовать управляющие и координирующие мероприятия и заложить их в цикл регулярного менеджмента.

Впрочем, даже такое объединяющее обсуждение не всегда позволяет убрать все шероховатости. Нижеприведенный пример мы встречали в своей практике часто.

В одной производственно-торговой организации HR-директор из центрального офиса требовал от функционально ему подчиненного HR-специалиста завода проведения фотографии рабочего дня для 5 производственных должностей. В то же время директор завода поручил этому же, но административно ему подчиненному HR-специалисту производить срочный набор новых рабочих, так как простаивали производственные мощности. HR-специалист пытался выполнить обе задачи, но не успел ни одной. А результат переменной части оплаты работы HR-специалиста зависел как от директора завода, так и от HR-директора. В итоге после двух месяцев без переменной части HR-специалист уволился, и только после этого процедуру планирования работы HR-специалистов переписали, оставив последнее слово в расстановке приоритетов и определении вознаграждения за директорами заводов.

В большинстве сессий при разборе подобных конфликтов участники договариваются о том, за каким менеджером последнее слово. Обычно оно остается за тем, кто наиболее близок к «линии фронта», — административным менеджером.

А как тогда быть с функциональными задачами? Их что, теперь ставить только через непосредственного административного руководителя? Конечно, нет. Их можно ставить напрямую, но с информированием административного руководителя — например, ставить его в копию при переписке. Административный менеджер может изменить приоритеты сотрудника, но также с уведомлением функционального менеджера.

Для того, чтобы поддерживать и развивать коммуникации на функционально-матричном уровне, очень важно настроить эффективные регулярные мероприятия в корпоративном цикле регулярного менеджмента, о котором написано в главе 6.

Административный и функциональный руководители должны максимально конструктивно договариваться о текущих приоритетах перед тем, как транслировать их исполнителю

Административный и функциональный руководители должны помнить, что вместе они достигают единых целей организации и именно для их достижения они должны взаимодействовать

В случае, если административный и функциональный руководители не могут договориться, вопрос эскалируется на общего вышестоящего менеджера

7. Вопросы для самоанализа:

1. Как вы оцениваете уровень неформальных коммуникаций в организации? Насколько легко сотрудники откликаются на просьбы и помогают друг другу?

2. Насколько менеджеры вашей организации являются «узкими горлышками» — принимают заявки от соседних отделов на себя и сами ставят задачу вместо того, чтобы делегировать прием заявок своим сотрудникам?

3. Может ли проектный менеджер вашей организации руководить проектом развития в кросс-функциональных командах без постоянного подключения топ-менеджмента?

4. Насколько эффективно взаимодействуют функциональные и административные менеджеры вашей организации?

5. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки взаимодействия, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

Ошибка	Правило
Назначение задачи руководителю через его подчиненного
Диктатура на этапе принятия решения, демократия на этапе его выполнения
Обсуждение решений и поступков руководителя при его подчиненных в отсутствие самого руководителя
Постоянное обвинение «Кто виноват?» вместо постоянного улучшения «Что виновато и как сделать так, чтобы это больше не повторилось?»
Контролирование выполнения задачи не тем, кто поставил задачу
Назначение смежными подразделениями задач
Разное понимание ответственности за эффективность процесса административного и функционального менеджеров
Несогласованность проектов развития и их конкурирование за ресурсы

Главные принципы взаимодействия

Этика взаимодействия: мы доверяем и помогаем друг другу для достижения нашей общей совместной цели. Мы пришли сюда не для того, чтобы воевать друг с другом, а для того, чтобы вместе победить.

Административное взаимодействие: задачу сотруднику может ставить только его непосредственный руководитель на основании своего авторитета. Мы делаем все для того, чтобы поддерживать и повышать авторитет друг друга.

Процессное взаимодействие: не принимать брак, не производить брак,не выпускать брак.

Проектное взаимодействие: каждый выполняет свои проектные задачи в срок, чтобы выполнить в срок общий проект улучшения.

Функциональное взаимодействие: взаимоисключающие, дополняющие друг друга сильные стороны каждого менеджера должны дополнять слабые стороны другого для достижения максимальной совместной результативности и достижения общей цели.