― Серьёзные переговоры ― когда, почему и с кем возникает необходимость в них?
― Самые серьёзные ― это сложные переговоры, с трудным и неприятным собеседником. Для пущего ужаса ― в слабой позиции. Когда тебе что-то нужно, а человеку через стол ― нет.
Ведите бизнес так, чтобы не возникало сложных переговоров. И будет вам счастье. Сложные ― это с чиновниками... С ментами, прокурорами или криминалитетом... С такой публикой любые переговоры ― сложные. В ситуации делового общения, когда заинтересованность сторон взаимная, нужно ясно понимать, какой баланс условий следует считать справедливым, иметь возможность эту справедливость обосновать и не отступать от этой картины справедливости. Если только убедительные аргументы собеседника не подвигнут вас пересмотреть свою позицию.
Не давление, не нажим, ни мифический НЛП, а исключительно логика. Которая у вашего собеседника может отличаться от вашей, но обязана быть обоснованной. Случалось, за столом переговоров приходилось просиживать по 12 часов. Один раз поставщик, не желая признавать явного нарушения договорённостей, списал свою недобросовестность на отдельного сотрудника и немедленно этого сотрудника показательно уволил. Мужик расплакался на полном серьёзе: безработица в европах! Сотрудника жалко. Но вы его хоть расстреляйте на моих глазах, сути договорённостей это никак не изменит. Я знаю, что я прав, а вы ― нет. И всё. И все переговоры.
Были сложные переговоры в Японии. Крупная фирма-поставщик, с их стороны сам генеральный. Всю жизнь они поставляли только на конвейеры Toyota и Nissan. А вот сейчас решили выходить на свободный рынок запчастей. Применяемость деталей на конвейере определяется внутренней документацией Toyota. На «свободном рынке» применяемость определяется совершенно другим каталогом, с привязкой к модели автомобиля и номеру VIN. Роботу на конвейере понятен один каталог, продавцу запчастей и мастеру автосервиса необходим другой. Объяснить очевидную разницу между двоичным кодом для машины и логикой поиска человека немолодому руководителю крупной компании, при условии, что за 40 лет работы он такую проблему даже не осознавал, ― вот это сложные переговоры.
В итоге первых четырёх часов упорной беседы генеральный догадался: «Проблема в каталоге!», и вызвал двух инженеров из отдела технической информации. Явились два парня, лет по 30, бледные, напряжённые, губы дрожат, руки дрожат... Вызов к генеральному, в присутствии иностранцев (гайдзин в Японии ― это серьёзно!) с анонсом «проблема в каталоге» ― для японских парней это огромный стресс! Смотрим на них и видим: они либо в обморок упадут, либо харакири сделают прямо здесь. Суровая в Японии культура, и деловая этика буквально самурайская. Хорошо, что наш коммерческий директор, несмотря на брутальную внешность, обладает тонким этическим чувством. Он вполголоса дал установку минут 15, пока парни не успокоятся, поговорить на нейтральные темы. Итогом дня работы были выводы:
-
каталог для рынка и для конвейера ― не одно и то же;
-
продажи запчастей людям требуют каталога, понятного для людей;
-
сотрудники не виноваты;
-
продавать изделия без точной идентификации применяемости невозможно;
-
ну и нужно много и упорно работать ― это так в Японии всегда.
Потом генеральный всех строем повёл в ресторан. Допоздна. И парней из техотдела тоже. Была пятница. Я спросил у инженеров: «Может, у вас были на вечер свои, личные планы?». «Были! ― ответили самураи. ― Но для компании ― так лучше». «А для вас лично?» «А нам лично тяжело, но почётно. Главный нас не наказал. Мы участвовали в переговорах. Мы принесли пользу компании. Мы гордимся!» Вот для них переговоры были действительно сложными…
― От чего зависит выбор стратегии ― статус партнёра, важность вопроса, состав участников?..
― Стратегия ― честность, аргументированность, обоснованность позиции. И всё. Никакой магии. Переговоры ― это не манипуляция. Невозможно манипулировать взрослым, умным, компетентным собеседником. Если встреча с человеком называется «переговоры», то совершенно точно, ваш собеседник именно такой.
― Могут быть ситуации, когда лучше отказаться от нового партнёра, несмотря на очевидные перспективы, и почему?
― Конечно, могут! Ненадёжность компании, авантюрное либо лукавое предложение, нарастание рисков либо издержек в дальнейшей перспективе.
Есть личности, с которыми просто не хочется иметь дело. Но такие патологические случаи мне по счастью по бизнесу не встречались. В поставках компонентов, в продаже оборудования невозможно надавить, прогнуть, обдурить. Это равный диалог, даже если одна из сторон существенно крупнее по масштабу.
― Всё течет... Как могут меняться партнёры и отношения с ними?
― По-разному. Один пафосный сеньор был традиционно несколько высокомерен в общении. Его департамент и его лично крупная компания решила сократить. Он расстроился, долго искал работу, перешёл к конкуренту помельче ― и стал дружелюбнее, улыбчивее, даже искреннее, мне показалось. Оказался отличным парнем. Страдания очищают душу…
В западных компаниях меняются поколения управленцев. Приходит «сорокалетняя молодёжь». Вместо секты фанатов фирмы ― штампованные менеджеры с шаблонами «сбалансированных показателей эффективности». Нередко меняется и собственник. Вместо семьи Goetze, Mahle или Shmidt, основавших фантастические компании, ― приходят циничные глобальные финансисты. И компания более не беспокоится о столетней репутации, не планирует на 25 лет вперёд и не дорожит традициями. Теперь их единственная цель ― показатель прибыли по результатам финансового года и бонус главному «манагеру» от совета директоров ― за выжим из компании не развития, но показателей.
Мне наиболее симпатично постоянство в людях и отношениях. Проходит время, меняются масштабы компаний, меняются должности, кто-то совсем выходит из бизнеса и становится «отошедшим в тень дерева» по японской аллегории. Но человек встречается тебе на выставке, и, вне зависимости от перемены обстоятельств, ты ему улыбаешься, и он улыбается тебе. Двадцать лет назад его продукция помещалась на страничке. Сейчас у него каталог размером с пару томов энциклопедии. Но отношения уважения, симпатии, доверия эти изменения не затронули ― вот это наши люди!
― Чему стоит поучиться у успешных бизнесменов в плане умения вести переговоры?
― Достоинству. Оно видно в человеке. Особенно это свойственно представителям семейных непубличных компаний. Менеджер «глобальной корпорации» может вести себя безответственно. Может сослаться, что его договорённости не подтвердили начальники «наверху», и он вроде бы не при чём. А вот когда от семейной компании RICAMBI приезжает на встречу сеньор Рикардо, он говорит от лица владельцев компании, его уполномочил вести переговоры патриарх и основатель. Он не просто директор или ответственный сотрудник, он ― представитель клана. Такие люди ведут себя с особенным достоинством. Чувствуют и излучают ответственность. Не высокомерие, а ответственность и уважение к собеседнику. В таких случаях не нужны протоколы и подписи. Такой собеседник исключительно щепетилен в соблюдении всего, о чём договорились даже на словах.
И ещё ― прямоте и настойчивости. Славянская традиция не обсуждать деньги и советская ложная скромность мешает. Мне лично сильно мешает. Нужно вежливо, но терпеливо и твёрдо проговаривать все значимые вопросы до полной и окончательной ясности. И ещё повторять окончательный вариант решения, с целью убедиться, что собеседники поняли все пункты договорённостей одинаково. Не оставлять недосказанности. Учусь этим навыкам у успешных бизнесменов. Но иногда достойным учителем может оказаться мудрый старик на рынке Дербента или грек-таксист из Красной Поляны. Житейская мудрость по человечеству распределяется без учёта должностей.
Дмитрий Даньшов ― основатель компаний «Механика», «Казачий Берег», «Лотган», с 25-летним опытом. Эксперт Клуба инженерных предпринимателей. На практике занимался вопросами преемственности в бизнесе.
Подготовила Ольга Прудовская