― Как и другие сферы бизнеса, фармацевтический рынок подвержен турбулентности, что требует от руководителя компании знания его проблемных зон и готовности к преодолению возможных трудностей. Из тех вызовов, с которыми сегодня сталкиваются менеджеры в фармбизнесе, я бы выделила перестройку управленческих процессов и бизнес-модели компаний в целом. Благодаря государственной политике, создающей преференции для компаний, которые размещают производство в России, стали использоваться модели управления, характерные для предприятий полного цикла. Производственная деятельность диктует многочисленные требования к квалификации персонала, работающего на всех этапах фармацевтического производства, а также к организации процессов и рабочих пространств. Все требования сформулированы в едином своде GMP ― требованиях надлежащей практики производства. Эти правила являются международными и должны неукоснительно соблюдаться, а их исполнение контролируется уполномоченными комиссиями, в том числе Министерства промышленности РФ. Поэтому важной задачей руководителя производственного предприятия является организация внутреннего контроля соблюдения этих нормативов. Это одно из самых «узких» мест, поскольку сегодня российский фармрынок испытывает острый дефицит специалистов с должным уровнем подготовки и опытом работы на фармацевтическом производстве мирового уровня.
Ещё одно «узкое» место ― это постоянно изменяющееся нормативно-правовое регулирование. В нашей отрасли необходимость долгосрочного стратегического планирования продиктована сроками государственной регистрации лекарств. Однако реалии заставляют постоянно держать руку на пульсе, оперативно реагируя на вызовы рынка. Вообще, на мой взгляд, скорость реакции и быстрота адаптации в изменяющихся условиях ― залог успеха в фармбизнесе. Давняя тенденция к консолидации и укрупнению, начавшаяся чередой громких слияний и поглощений фармкомпаний в двухтысячных, сейчас продолжается среди фармдистрибьюторов и аптечных сетей. Образующиеся корпорации-гиганты, как правило, страдают от громоздких бюрократических конструкций, складывающихся внутри них. Эффективным решением такого замедления реагирования в быстро изменяющихся условиях рынка становится создание бизнес-дивизионов, обладающих достаточной автономией в принятии решений, направленных на выполнение общих стратегических задач. Такие дивизионы могут формироваться по территориальному принципу или по функциональным задачам. Благодаря короткой цепочке принятия решений сохраняется требуемая для эффективного бизнеса манёвренность и скорость реакции.
Материал подготовила Ольга Прудовская
Валентина Бучнева, руководитель бизнес-подразделения «Евразия» компании «Босналек»
Справка о спикере: Валентина Бучнева окончила географический факультет Казанского государственного университета. Получила степень MBA в Школе менеджмента университета Ланкастера (Великобритания). Имеет более чем 20-летний опыт работы в фармацевтической отрасли на руководящих позициях. В 2011 г. получила звание «Менеджер года» по версии престижной отраслевой премии «Платиновая унция». В 2015 г. возглавила бизнес-подразделение «Евразия» компании «Босналек» (Босния и Герцеговина).