Диапазон разновидностей коучинга сегодня явно расширился. Какие его направления, на Ваш взгляд, эффективны для бизнеса, а какие не нужны и их не стоит применять?
О том, какие варианты не стоит применять, сказать сложно. А, что касается новых разновидностей, лично мне очень интересен лайф-коучинг. Это когда люди, работая только с высшим менеджментом, на определенном этапе своей жизни понимают, что они хотят что-то переосмыслить и изменить. Очень часто бывает так, что человек, ориентированный на карьеру и все силы отдававший работе, в какой-то момент начинает осознавать, что жизнь более многогранна и не состоит лишь из бесконечных трудовых будней. Поиски новых идеалов или возвращение к прежним устоям – очень важный процесс, когда ты помогаешь людям открывать новые горизонты. Это индивидуальный коучинг.
И второе актуальное направление – коучинг топ-команд. Здесь мы переходим не просто на работу с группой, а осуществляем системную деятельность с топ-командой. Когда определяются новые приоритеты, к которым стремится команда, с ней работают совместным образом. А инструменты могут быть разными. Это и индивидуальные сессии коучинга, это может быть и тимбилдинг, и фальсилитации, то есть различные форматы, ведущие к достижению единой цели. Нужно помочь команде раскрыть свой потенциал, понять свои слабые стороны, устранить причины неэффективности, что даст возможность достичь новых горизонтов. Сегодня это достаточно перспективное и востребованное направление. Поскольку понятно, что успех любой компании в значительной степени зависит от того, насколько эффективно работает топ-команда.
Чем групповой коучинг отличается от обычного и от тренинга?
― Групповой коучинг – это работа со всей командой, с ее полным составом. А во время тренинга люди получают определенные знания и навыки. В коучинге, в большей степени, интересны стратегии поведения и взаимодействия, отношение друг к другу, восприятие друг друга. То есть у человека все замечательно и хорошо со знаниями, но ему нужно научиться выстраивать взаимоотношения с другими участниками бизнес-процесса. При этом тренинг может быть частью группового коучинга.
Как поменялось Ваше мировоззрение спустя годы работы? Были ли какието изменения, которые Вы отметили отчетливо?
― Я подошла к более системному восприятию коучинга. Если раньше я считала его инструментом профессионального роста, то сейчас понимаю, что без изменения внутренних установок и убеждений человека, восприятия самого себя, трудно достигнуть результата. Глобально не могу сказать, что поменялось мировоззрение. Но пришло понимание, что каждый индивидуум – это целая система, и для того, чтобы человек изменился, приходится, в том числе, вторгаться в такие сферы его существования, как отношения с окружающим миром, роль в семье, то есть касаться многих элементов. Человек – это система. И менять нужно всю систему.
Коучи часто рассказывают о том, что клиент может отвечать уклончиво, а то и сочинять. Как помочь человеку раскрыться?
― Нужно понять, как люди воспринимают друг друга. Человек, с которым я работаю, должен у меня вызывать интерес и желание с ним взаимодействовать. Именно мой интерес, потому что это мои усилия, мои эмоции.
И точно такое же желание должно возникать у клиента. Если не возникает этой определенной «химии» между двумя людьми, я не верю, что будет эффект и будет польза. Нужно воспринимать коучинг как совместное путешествие к определенной цели. И если попутчик вам не нравится, то радости и пользы от такого общения будет не так уж много. Поэтому с самого начала, помимо этой «химии» и , понимания взаимного интереса, есть несколько вещей, которые мы обговариваем сразу.
Определенно позиционируем, что нет смысла что-то скрывать и прятать, нет смысла придумывать какие-то вещи. Иначе мы уйдем в сторону. Бывают моменты, когда человек неосознанно это делает. И моя задача увидеть и понять, что что-то здесь не так. Тогда я ищу подсказки, выявляю несоответствия, то есть определяю элементы, которые во всей этой истории не складываются в единую картину, и начинаю докапываться до истинных причин происходящего.
Ваш совет о том, как компаниям подобрать подходящего их лидеру коуча, на что необходимо ориентироваться?
– Как я уже говорила, это все система, и нужно состыковать несколько элементов. Самое главное, чтобы сам лидер взаимодействовал с коучем и желательно с несколькими коучами. Даже когда встречаются со мной, я обычно рекомендую, чтобы обязательно общались и встречались с другими. И когда лидер понимает и верит, что с определенным человеком совместное путешествие будет эффективным, интересным, познавательным и результативным, вот с тем и нужно начинать работать. Нужно не просто научиться ставить цели, научиться делегировать. Такие задачи решаются на других уровнях руководителей, а здесь и нахождение нового смысла, и новых источников энергии человека, и переосмысление того, как он взаимодействует с командой, трансформация лидерства и стиля управления. Это довольно серьезные глубокие вопросы, в которых нужно будет раскрываться и полностью доверять человеку. Для меня самое главное – это встречи.
Что дает лидерам работа с несколькими коучами, а не с одним самым лучшим?
― Каждый человек, и я в том числе, имеет свои взгляды на жизнь и людей. И мое представление мира - это все-таки модель того, как лично я воспринимаю мир. Оно неизбежным образом более узкое, подчас искаженное, так же, как и у других коучей. Работа с несколькими специалистами позволяет раскрыть более широкий диапазон жизненных взглядов, более системный, более разнообразный. И на стыке нескольких точек зрения можно найти тот правильный путь, который будет самым эффективным и самым результативным. И каждый коуч может давать что-то свое. Кто-то более компетентен, например, в лайф-коучинге или в трансформации лидерства, или в определенных бизнес-вопросах. Это любопытно.
На Ваш взгляд, универсального коуча не существует?
― Очевидно, да. С точки зрения теории вероятности, он вроде бы должен существовать. Как тот же Санта Клаус, который тоже должен быть. Я охотно верю, что он существует. Но чем более высокий уровень занимает руководитель, тем более широкий взгляд на окружающий мир был бы ему полезен.
А как деликатно объяснить клиенту, что даже коучинг не поможет разобраться в его проблеме?
― Коучинг – это всего лишь один из инструментов. И он имеет определенные ограничения. В моей практике было 2–3 случая, когда ты четко понимаешь, что человеку нужен психотерапевт для проработки глубинных вопросов, касающихся личностных установок, каких-то историй, которые уходят достаточно глубоко, подчас даже в детство. И это не тема для коуча, это тема для психотерапевта. Пару раз я сначала рекомендовала клиентам начать с решения некоторых вопросов в этой области. Если, например, зашкаливает уровень стресса, тогда требуется медикаментозная поддержка. Коуч с этим справиться не сможет.
Войны топов – не редкость. Часто ли заказывают коучинг для того, чтобы помирить людей? Насколько коучу сложно работать с такой ситуацией, и возможно ли такое примирение в принципе?
― Здесь вопрос двоякий. Нужно выяснить причину возникновения разногласий в коллективе. Конфликт может произойти на фоне личностных взаимоотношений или же из-за неправильно выстроенных бизнес-процессов. В первом случае, ситуация представляется абсолютно закономерной, и с ней совершенно спокойно можно работать. У меня был прецедент, когда конфликт, который тянулся в команде топов в течение года, удалось решить фактически за одну сессию. Просто в начальный период формирования проблемы ей не придали должного значения. Потом все это уже обросло обидами, огорчениями, недопониманием, просто какой-то клубок «клубок» получился. Но, добравшись до сути, конфликт удалось устранить. Если же разногласия происходят из-за неправильно выстроенных бизнес-процессов, то тут все гораздо сложнее.
И сколько бы ты ни примирял людей, результат может оказаться нулевым. Да, на время сессии ты примиряешь, у всех появляется огромное желание сотрудничать и совместно действовать, но бизнес-процесс снова будет ставить их тупик, то есть являться источником конфликта.
Вовлеченность людей повышает эффективность компании. Может ли помочь в этом коуч, и с кем кроме лидера он должен работать?
― Зависит от задач. Дело в том, что здесь есть несколько возможных вариантов. Во-первых, совершенно однозначно нужно работать с лидером. Потому что когда мы говорим о какой-то новой цели, мы сразу говорим о новом качестве деятельности. Если это качество деятельности было бы соответствующим, то и цель уже была бы достигнута. Если мы говорим о новом качестве деятельности, то это означает, что у людей должны быть новые навыки, отношения и взаимоотношения. То есть в чем-то мы должны принципиально поменяться. Поскольку компания – это система, то нужно работать и с лидером, и с командой руководителей, и со всем коллективом. И в зависимости от того, насколько серьезные требуются изменения и трансформации, определяется круг лиц, с которыми коуч должен работать.
Один лидер заказал всем топам коучинг развития, а сам отказался в этом участвовать. Чем это чревато для него и для компании?
― В таких ситуациях я отказываюсь работать. Потому что в процессе коучинга мне нужно сделать команду топов более сплоченной, более эффективной, чтобы она изменилась, раскрыла свой потенциал, поставила перед собой цель и достигла результата. Они стали другими, а лидер отказался от взаимодействия и остался прежним. И вот тут система может начать рушиться. Во-первых, они сплотились, они стали более сильными, более эффективными. И руководителю будет сложнее с ними решать многие вопросы, поскольку они уже вместе, они как кулак. Во-вторых, они изменились, а он нет. Возможно, этот человек и без того является гениальным и потрясающим лидером, до которого расти и расти. Но, как правило, все должны меняться и изменяться совместным образом. Иначе проблем будет гораздо больше, чем их было раньше. Они могут меняться в разном формате. Допустим, можно работать с ними по отдельности, а некоторые вопросы решать вместе. В любом случае, меняться нужно всем. Иначе результата не будет.
Какие книги по коучингу Вы бы рекомендовали прочитать тем, кто планирует приглашать в свою компанию коуча для работы?
― Поскольку я сейчас в большей степени увлечена коучингом команды, то могу назвать только два имени, которые мне в данный момент интересны. Это Британ, он как раз о группах пишет. И второй автор – это Питер Холкингс. Его публикации посвящены методам работы с топ-командами, содержат множество полезных и очень ценных рекомендаций.
Кто из западных коучей Вам интересен и чем? У кого хотелось бы перенять определенный опыт?
― Я не могу кого-то отдельно, поскольку мне интересно все сообщество. Появляются интересные исследования, интересные вещи. И это не обязательно должен быть коуч. Это может быть мыслитель, исследователь, человек, изучающий определенную тему глубоко. Или это может быть философ. Тот же самый Кен Уилбер, который не является коучем в чистом виде, но он дает потрясающую пищу для размышлений, осознания окружающего мира и своего места в нем. Мне интересно абсолютно все, а не просто конкретный человек.
А как Ваши клиенты благодарят вас по итогам сессии? Что говорят?
― Мне не так важно, что они говорят. Я в большей степени реагирую на изменения в их поведении. То есть на реальные вещи, которые можно наблюдать. Слова - это слова. Сказать можно что угодно, но на самом деле ничего не произошло. Важнее, когда ты замечаешь, что человек стал более энергичным, начал сиять и улыбаться. Вот это самое главное.
Если клиенты чемто недовольны, как Вы это понимаете?
― В течение коучинга всегда есть какие-то элементы проявления несогласия, недовольства.
Это нормальный процесс, потому что изменение – это путь. Возьмем для примера такую ситуацию: вы мечтали куда-то поехать, и все сложилось, все получилось. Но когда вы уже начинаете путешествовать, случаются неприятные моменты, не стыковка рейса, вы устали, не выспались или появляются другие сложности, трудности. Это тоже часть путешествия. Но, по сути, эти мелкие казусы и делают путешествие интересным, разнообразным и увлекательным. Настроение человека понимаешь по его фразам, реакциям, изменениям в поведении. Это просто обратная связь. Нужно понять и разобраться, что именно вызывает сопротивление или отторжение, или на каком-то этапе ты понимаешь, что нужно больше посидеть, поговорить и так далее. Для меня это часть рабочего процесса.
Самый полезный для вас проект, когда Вы, общаясь с клиентом, получили ценные знания опыт или еще чтото?
― Мне кажется, я каждый раз что-то получаю. Когда ты общаешься с другим человеком, ты ведь тоже формируешь определенную маленькую систему. Я влияю на человека, а он так же влияет на меня. В некоторых моментах тебе хочется стать выше, больше, симпатичнее. Я открываю мир для людей, а они открывают что-то для меня , выводят на любопытные вещи или знания, которых никогда не было.
Например, сейчас я выставляю свои фотоработы в галереях, чего раньше никогда не делала. Я долгие годы занималась любительской съемкой, то есть фотографировала для себя. А в какой-то момент кто-то из моих соратников и коллег начал меня подталкивать к мысли, а почему бы это не показать широкой публике. Я стеснялась, отнекивалась, неудобно как-то было. И когда меня побудили ко всему этому, когда я сделала первую выставку, то испытала потрясающее чувство восторга. Теперь мы уже три года подряд проводим эти выставки к праздничным датам. Ощущения фантастические, словно я открыла для себя новый неизведанный мир. Но опять-таки меня к этому подтолкнули люди, с которыми я работала. И это здорово.
Как это хобби помогает Вам в работе?
― Мне нравится дарить свои картины людям, с которыми работаю. Какие-то символические образы, которые на определенном переломном этапе могут стать для человека визуальным подкреплением к стремлению изменить себя, стимулом к самосовершенствованию. Что-то такое материальное, что побуждает, наталкивает на определенные мысли, символизирует что-то и так далее.
*Елена Павличенко, генеральный менеджер группы компаний Advance Group
Материал подготовила Кристина Фирсова