Интервью с С. Шекшней 
Станислав! Каково впечатление от вашего семинара через несколько месяцев после его окончания? Как вы оцениваете аудиторию, вопросы?
- По прошествии нескольких месяцев мне кажется, что семинар немного не закончился. Еще хотя бы полдня - вот тогда можно было бы сказать, что семинар закончился. На мой взгляд, всегда бывает такая групповая динамика, когда сначала люди активны, потом наступает определенный провал, а затем постепенно группа начинает складываться уже не просто как набор слушателей, но и как организм, у которого есть своя определенная жизнь. Это у нас получилось в конце. Но, к сожалению, времени было очень мало, и весь потенциал группы мы использовать не смогли. По большому счету получился все-таки монолог, а для взаимодействия между людьми времени не осталось, хотя желание появилось, появилась потребность и достаточный комфорт для того, чтобы обменяться собственными идеями по поводу того, о чем я говорил. Это первое, о чем я думаю, подводя итоги семинара.
Второе - я вынес из этого семинара две вещи. Первая состоит в том, что тема не просто выживания и существования на рынке, а тема успешной компании, компании мирового класса интересна не только 2-3 людям в Москве, она интересна людям из разных регионов. Это было для меня приятным открытием, и это вселяет надежду.
Очень интересно было ознакомиться с опытом некоторых слушателей. Как я уже сказал, к сожалению, всеобщего обмена опытом у нас не получилось, но некоторые вещи были очень интересны.
И третье - по-прежнему есть два подхода к жизни и два подхода к управлению. Они проявились в ходе семинара. Один подход состоит в том, что "я очень мало могу в этой жизни сделать, все зависит не от меня, а от стечения обстоятельств. Есть всесильные чиновники, есть плохие законы, есть коррупция, которая правит миром, и я - маленький и беззащитный в этом мире". И есть второй подход, который заключается в том, что можно делать все, что не запрещено. Я где-то читал, как один менеджер пришел работать в "Ксерокс" и осуществил там серьезную перестройку отношений между поставщиками и продавцами. Он был бывшим морским офицером США. Когда его спрашивали, как ему удалось добиться успеха в такой бюрократизированной компании, какой в то время был "Ксерокс", он отвечал: "Есть разница между философией, на которой построена армия, и философией, на которой построен военно-морской флот. В армии делают то, что записано в уставе, а в военно-морском флоте делают все то, что не запрещено. Я увидел огромное количество "дыр" в этой организации, в которых нет правил, и эти дырки я и попытался заполнить".
То же самое происходило и в ходе семинара. Были люди, которые говорили, что все замечательно, но есть жена мэра, которая не дает работать, и никуда от этого не деться. А были другие люди, которые говорили, что нашли определенные возможности. Эти две тенденции продолжают бороться. Они такие же старые, как мир. Для нашей культуры всегда была больше характерна первая тенденция. Приятно, что на семинаре было много людей, которым ближе вторая философия: то, что я могу, зависит прежде всего от меня. Да, не нужно пытаться проломить головой кирпичную стену, но тем не менее нужно действовать. Приверженцев такой философии становится все больше и больше. Меня удивило то, что в интервью по окончании семинара практически все участники, отвечая на вопрос, удовлетворены ли они его результатами, ответили положительно. Они приехали узнать, являются ли их компании успешными и выяснили, что соответствуют всем критериям, о которых вы говорили. Ваши комментарии.
- Очень здорово то, что они все хотят быть успешными. Мне трудно сказать, в какой степени это так, потому что для этого нужно знать эти компании. Наверное, все-таки это не совсем так. Наверняка есть еще резервы для роста. Но то, что они думают о себе так, и то, что они применяют какие-то критерии для собственной оценки, пускай даже в первый раз, - это самое главное. Если они будут это делать регулярно, то, я думаю, у них должен быть прогресс. Тираж вашей книги успешно реализуется. Хотелось бы знать ваши планы на будущее. Каковы впечатления от отзывов на книгу? Как сложилась дальнейшая судьба экспертов, выступающих в книге, в бизнесе и в жизни?
- Я получаю на удивление мало отзывов по электронной почте. Наверное, это тоже связано с нашей культурой и с боязнью обратиться к человеку, который написал книгу. Но недавно я получил очень интересное письмо от студентки, которая учится в университете по специальности управление: "Спасибо, что вы написали такую книгу. Это очень интересно. Однако после прочтения вашей книги у меня создалось впечатление, что все, о чем нам рассказывают на факультете, не имеет никакого отношения к реальности. И в связи с этим я хотела задать вам вопрос: имеет ли смысл учиться управлению и, в частности, имеет ли смысл учиться управлению персоналом, в то время как наука, которая это дело представляет, никакого отношения к практике не имеет". Честно говоря, мне было очень приятно получить такой отзыв. Не очень часто бывает, что молодые люди, которые учатся, задумываются над тем, а стоит ли им учиться или не стоит. Большинство поступивших отзывов - в этом же ключе. То есть люди положительно оценивают практическую направленность книги и попытку в какой-то степени подвергнуть сомнению истины, которые, если судить по классическим учебникам, являются истинами в последней инстанции. При этом некоторые считают, что можно было книгу увеличить по размеру и более детально разобрать практические ситуации. Некоторые говорят, что нужно было бы больше привести конкретных примеров. Не все соглашаются с набором экспертов, которые там присутствуют. Кто-то говорит, что эксперты неравноценны, и поэтому их комментарии не на одном уровне.
Что касается экспертов, судьба их складывается достаточно, на мой взгляд, успешно. Заметной фигурой стал Рубен Варданян, который провел важную сделку по приобретению контрольного пакета "Росгосстраха", занял должность президента "Росгосстраха", работал там почти два года и на практике доказал, что менеджменту можно научиться. Перестройка, которая произошла под его руководством в "Росгосстрахе", дала свои результаты, и результаты достаточно быстрые - во многом из-за того, что он стал работать с людьми. В десятках тысяч сотрудников он увидел людей и попытался этими людьми управлять по-человечески.
Интересно, что Рубен не пытался взять то, что было в "Тройке", и перенести в "Росгосстрах". Это к вопросу о том, что нет универсальных подходов. Он прекрасно понимал, что такой большой организацией нельзя управлять так же, как маленькой "Тройкой", что нужна система, методы и приемы, которые бы учитывали специфику этой организации. Например, он мне рассказывал, что единственный способ связаться одновременно со всеми руководителями регионов - это селекторное совещание. Казалось бы, смешно. У нас перед глазами сразу возникает образ советского руководителя, который стучит кулаком по столу, ругается матом, когда проводит подобное совещание. Если бы он действовал по-книжному, то приказал бы убрать это оборудование и стал бы писать электронные письма региональным директорам, которые не пользуются компьютером. Но он сказал, что будет использовать селекторную связь. И оказалось, что этот инструмент до сих пор эффективно работает. Примечательно то, что многие из экспертов поменяли работу. Это говорит о том, в каком динамичном мире мы живем. Еще одна любопытная тенденция: многие из них перешли из категории наемных менеджеров в категорию предпринимателей. Владимир Фомин, например. Когда он выступал в качестве эксперта, он еще работал по найму. Сейчас он создал свой бизнес. Барбара Калиновски работала в "Мотороле", а сейчас создала свою компанию в России. Боб Шепард, уйдя с поста президента "Сиданко", организовал консультационную компанию. Так что прослеживается четкое желание, в том числе и среди экспертов, быть самостоятельными и работать на себя. Идея привлечь к работе над книгой экспертов на российском рынке, по-моему, реализована впервые. Она сразу стала удачной, но критика, конечно же, нужна всегда. Несколько вопросов о современном состоянии российской экономики. Как реально развивался бизнес в России за последние 14 лет? Могли бы вы сделать оценку того, что произошло за эти годы? Как, на ваш взгляд, будет развиваться экономика России дальше?
- Я уже перестал быть экономистом, поэтому это будет скорее дилетантский комментарий, без претензий на глобальный анализ. Во-первых, в России появились целые новые отрасли, которые ничем не отличаются от отраслей в развитых странах и более того - в чем-то опережают развитые страны. Это иллюстрация того, как страна может сделать "лягушачий" прыжок, перескочить из одного состояния в другое. Например, мобильная связь, отрасль, которой при советской власти не было, сегодня ничем не отличается от сервиса, который есть на Западе. Это первая тенденция.
Вторая тенденция, которую мы наблюдаем после кризиса 1998 года и в последние несколько лет, - это развитие сервиса. Вообще сервис для нашей культуры не характерен. Мы вспоминаем картинку постоялых дворов с сонными и пьяными половыми. Тем не менее сегодня мы видим, что не только в столице, но и в некоторых регионах индустрия сервиса достаточно хорошо развивается. Это две положительные тенденции, которые есть в стране.
Если говорить в целом, то по большому счету мы живем в рыночной экономике. Причем этой рыночной экономики сегодня в России не меньше, чем в большинстве европейских государств. Конечно, с точки зрения уровня конкурентности наша экономика от сингапурской или американской еще отличается. Но если посмотреть на западноевропейские страны, то степень рыночности в России, может быть, даже более высокая. Теперь об аспектах, которые можно трактовать неоднозначно. По-прежнему сохранилась очень высокая централизация в экономике. По большому счету экономика построена вокруг одного центра - Москвы. При этом проявилась большая неравномерность в развитии регионов. Сегодня, наверное, можно выделить Москву как центр бума, главный локомотив экономического роста и изменений в экономике страны. Можно выделить ряд регионов с позитивным, я бы сказал, экономическим развитием. Это Великий Новгород, Ростовская область, Кемерово. Есть ряд регионов, которые стагнируют. И есть места с глубоким экономическим кризисом, где тех изменений, которые мы видим в Москве или даже в Ростове, нет вообще. Например, Камчатка. Меня поразила жуткая ситуация, которая там сложилась на сегодняшний день. Удручающая экономическая ситуация в Мурманской области, в Ульяновской области и в некоторых близлежащих к Москве - в Пензе, Воронеже, Туле. Как вы считаете, с чем это связано?
- Это связано в какой-то степени с природными ресурсами. В регионах, которые богаты нефтью, экономическая ситуация лучше. Второй фактор - это инфраструктура и географическое положение. Но самое главное - это то, кто руководил этими регионами и какая политика там проводилась. В Новгороде нет никаких ресурсов, может быть, не такое плохое географическое положение, но там давно и последовательно проводится политика поощрения развития частного бизнеса и привлечения иностранных инвесторов. И результаты налицо. Многие российские бизнесмены слышали о конкурентной среде, но не представляли себе, что она может быть настолько жесткой. Можете ли вы рассказать, как это происходило и происходит на Западе, дать практические советы предпринимателям?
- Практические советы - на уровне здравого смысла. Конкуренции будет больше. Это однозначно. Глупо рассчитывать на то, что можно от конкуренции спрятаться. Менеджеры некоторых компаний, с которыми я работаю в качестве консультанта, всерьез говорят о том, что долгосрочную стратегию можно строить на том, что ввозные пошлины на товары конкурентов будут высокими. Это несерьезно. Если вы хотите встать на путь к банкротству, следуйте этой стратегии. Готовиться нужно к тому, что пошлин не будет вообще. Если пошлины будут, это станет дополнительной помощью. Но готовиться нужно к конкурентной борьбе, в которой пошлин не будет.
Еще один момент. В конкурентной борьбе нужно всегда думать о том, где ты будешь завтра, где твой конкурент будет завтра, и конкурировать не с ним сегодняшним, а с ним завтрашним.
Один мой клиент сказал, что в нефтяном бизнесе бывает два периода. Первый период - низких цен, а второй период - подготовки к низким ценам. Мне кажется, это хороший совет для всех людей, которые работают на рынке. Даже если цены высокие, даже если сегодня у вас сверхприбыль, вы должны готовиться к тому, что цены будут ниже, и тогда вам придется конкурировать в гораздо более тяжелых условиях. Еще одна острая проблема - это конкуренция за качественный персонал. Что можно посоветовать здесь?
- Это, безусловно, так, потому что, как я уже сказал, конкуренция усиливается, и стандартные решения долго действовать не могут. Если раньше можно было взять бизнес-модель из Соединенных Штатов, привезти человека, который знает, как эта бизнес-модель работает, и в течение семи лет получать с этой модели прибыль, то сегодня нужно гораздо быстрее придумывать новые вещи. Для того чтобы эти новые вещи придумывать, и главное - внедрять, нужен качественный персонал. Мы говорим, что люди - наш главный актив. Почему сегодня люди важнее, чем 50 лет назад? Просто потому, что человеку нужно быстрее меняться. Форд придумал одну модель и один способ производства этой модели, и 30 лет компания на этом жила. Сегодня так не получается. Поэтому конкуренция за персонал есть и будет расти.
Но в то же время я вижу, что в нашей стране конкуренция за персонал обостряется без понимания того, что ты с этим персоналом будешь делать. У некоторых владельцев компаний есть желание иметь у себя всех самых лучших. Эти самые лучшие приходят в организацию, а потом оказывается, что: а) им друг с другом очень тяжело; б) непонятно, что им делать.
Поэтому могу дать опять тот же, может быть, уже набивший оскомину совет - подходить ко всему ситуационно. Да, нужен хороший персонал, да, нужны выдающиеся люди. Но для компании А выдающиеся люди - это одно, для компании Б - другое. Выходить на рынок для того, чтобы нанимать персонал, нужно уже с четким представлением того, что эти люди будут делать. Не могли бы Вы осветить проблему аутсорсинга персонала или аутстафинга - когда персонал числится в одной компании, но фактически работает в главной компании. Аутстафинг в России пока больше используют для минимизации налогов на зарплату, чем для реального управления людьми, и к нему относятся с опаской как работодатели, так и персонал. Как с этим дело обстоит на Западе?
- Во-первых, на Западе это реальное стратегическое направление движения. Мы видим, что компании выводят персонал из основной компании и даже из одной страны в другую. В Америке вокруг этого возникают постоянные дебаты, например, когда компания переводит свои звонковые центры, скажем, в Индию. Но какие бы дебаты ни происходили, все равно эта тенденция будет продолжаться, потому что это экономически выгодно.
В нашей стране пока это экономически выгодно с точки зрения оптимизации налогообложения и с точки зрения того, что этих людей потом легче уволить, если возникнет такая необходимость. То есть мы переводим эти издержки из постоянных в условно переменные. Нам гораздо легче будет с этими людьми справиться.
Есть примеры. Один мой клиент, который применяет этот метод управления не только ради сиюминутной экономической выгоды, считает, что, если они выведут некоторые функции вовне, например функцию оценки персонала, и сделают из этого отдельный бизнес, им самим будет лучше, потому что тогда эта функция будет работать не только на них, но и на внешний рынок. И она будет быстрее учиться, будет иметь больший опыт и будет предоставлять более качественный продукт. Поэтому, если говорить в целом, мы живем в мире специализации, и эта специализация будет усиливаться. Еще 10 лет назад в большинстве компаний не могли представить, что у них не будет своей службы охраны, автопарка, котельной, подсобного хозяйства. Сегодня это нормальная практика. Точно так же через несколько лет будет нормально, если служба выплаты заработной платы, служба кадрового учета и многие другие будут выведены в специализированные организации, которые управляют этим более эффективно. На самом деле это вызывает шок. Что бы вы посоветовали предпринимателям в проведении таких акций?
- Мы должны вспомнить, как проводился отказ, например, от ведомственного жилья и какой был шок. Сегодня это ни у кого не вызывает никаких сомнений и возражений. Человек всегда стремится к балансу, к эквилибриуму. Когда достигнут этот эквилибриум, ему не хочется из него выходить. А мы это делаем.
Нужно всегда искать людей, которые были бы заинтересованы в этом. Во главе каждого из таких проектов должен стоять заинтересованный человек, который будет управлять этим выводимым бизнесом. Только так можно делать дело. Если попытаться пойти бюрократическим путем, то есть давить из центра, будет тяжело и возникнет большое сопротивление. А если мы найдем на каждый из выводимых сервисов заинтересованного человека и не побоимся отдать ему его бесплатно или за символические деньги, договоримся, что он будет выплачивать их постепенно, то процесс пойдет гораздо быстрее и безболезненнее для организации. В Вашей первой книге вы очень интересно рассуждали о роли Интернета в современном обществе, проводили аналогию с изобретением книгопечатания, когда количество информации перешло в качество. Есть мнение, что банки в перспективе изменят свои функции и практически исчезнут, что Интернет даст возможность совершать людям и организациям прямые платежи без посредников. Ваше мнение на этот счет?
- Проблема состоит в том, что чем больше информации, тем сложнее в этой информации разобраться. И многие специалисты считают, что ключевой станет проблема навигации, что посредниками будут не те, кто сводит покупателя с продавцом, а те, кто будет объяснять покупателю, что ему нужно покупать. Неслучайно в наше время увеличивается значение брэндов, потому что выбор колоссальный и ко всему этому есть доступ, в том числе и за счет Интернета. Как не потеряться в этом колоссальном выборе? Люди следуют брэндам. Поэтому я думаю, что роль разъяснения, что покупать, останется и будет усиливаться. Будет появляться все больше людей, которые специализируются в том, что дают вам совет и возможность ориентироваться в море информации и в море различных продуктов. Когда-то давно на лекции одного экономиста я услышал мнение о том, что без введения массированного вексельного оборота, как это существует на Западе, наша экономика не может развиваться, что будут банковские и финансовые кризисы. Его прогноз сбылся. Что будет с деньгами как с таковыми в мировой экономике, и в частности с долларом?
- Я думаю, деньги никогда не исчезнут, пока человек существует в том виде, в каком он существует сейчас. Исчезнут ли наличные деньги? Конечно. Я думаю, что наличные деньги исчезнут еще при нашей жизни. Лет через 20-30, скорее всего, наличных денег уже не останется нигде. А все остальные функции денег сохранятся. Единая мировая валюта, конечно, будет. Когда? Не знаю, мне трудно сказать. Но думаю, что это тоже вопрос десятилетий, а не столетий.
