― Оппозиция в той или иной форме всегда существует. Всегда и везде ― как Вы считаете?
― Я не считаю, что оппозиция есть всегда. Тем более далеко не во всех компаниях она организована как слаженный социальный институт и имеет собственный статус и набор прав. Однако многие управленцы придерживаются мнения, что в качестве совокупности общих идей на своё существование она имеет право. В широком диапазоне оппозиция рассматривается как «критический дух» и не важно, принято ли было институциональное оформление по этому поводу либо нет. Она нужна для того, чтобы критиковать лидеров, которые находятся «у руля», а также предлагать собственные пути решения той или иной ситуации.
Большой процент населения (особенно люди старшего возраста с советскими представлениями о жизни) выступает против существования оппозиции. Их мнение ограничивается тем, что нельзя распылять силы и размениваться по мелочам, надо действовать в рамках закона и поддерживать интересы тех, кто стоит во главе. Некоторая часть трудоспособных слоёв вовсе яростно доказывает своё критическое отношение к несоответствию идей и настроев, настаивая на том, что оппозиция отстаивает интересы врагов, а посему ― допускать её нельзя.
Я считаю, что необходимость её внедрения обусловлена деятельностью (длительностью существования) самой компании. Если организация новая, то не факт, что там присутствует оппозиция. Такие вопросы носят частный характер и рассматриваются индивидуально.
― Оппозиция сразу появляется в компании и начинает работать либо ей нужно какое-то время, чтобы проявить себя?
― Конечно, необходимо какое-то время. В руках лидера находятся все рычаги управления компанией. Он может отслеживать вехи её развития, превратить всех членов в единомышленников, добиться признания и успеха в данной сфере.
Чтобы пошёл процесс создания оппозиции, нужны веские аргументы против существующего устоя. Это дело не одного дня.
― Д. Логан говорил о пяти уровнях племён в компании. И оппозиции, соответственно. Это разные группы ― племена и оппозиция ― или одна?
― Кстати, очень хорошая книга, советую почитать. Она основана на десятилетнем исследовании и может помочь новым управленцам создать сильную культурную среду в зоне своего влияния даже в том случае, если она имела агрессивный и разрушительный характер. Логан говорит о том, что в обществе существует пять уровней племён: враждебность, жертва, одинокий воин, гордость за племя, удивление. Конечно, пятый уровень не постоянен. Его редко кому удавалось достичь. В книге хорошо описано, почему сильные и стойкие лидеры терпят поражение, когда приходят в новую среду, а те, кто не подавал особых надежд, оказываются намного сильнее, чем это могло показаться. Так вот, оппозиция в этом списке занимает одну из ключевых ролей.
Племена бывают разные, и сотрудник может находиться в нескольких племенах одновременно. Никто не запрещает ему работать в компании и выступать против существующего режима. Каждый изъявляет свою волю так, как ему угодно.
― Раньше профсоюзы выпускали пар. А кто сегодня должен это делать, пока давление не взорвало котёл?
Я считаю, что руководители должны слушать своих сотрудников. Обратная связь ― это то, чем они должны руководствоваться. Она нужна, чтобы руководство знало, что происходит на нижнем уровне, и давало своим работникам ответы на интересующие вопросы (куда и как движется компания и т. д.). Необходимо, чтобы всегда был коннект. Из-за отсутствия информации и возникают оппозиции.
Знание и умение пользоваться тонкостями общения ― очень важная деталь при взаимодействии с деловыми партнёрами. Субординацию никто не отменял. Она нужна, в первую очередь, для того, чтобы не допустить промахов и повысить уровень эффективности диалога. Не стоит обсуждать с сотрудниками проблемы личного характера, хоть это и говорит о доверии руководителя к ним. Никогда не забывайте, что руководитель является ключевой фигурой в коллективе. От его действий многое зависит, в том числе ― возникновение оппозиций.
― А с кем заигрывают те фирмы, где с лидерами племён работают, а не запускают такую работу?
― В первую очередь это управляемость. Можно корректировать стратегию своего поведения в зависимости от того, какие цели имеет компания (направлять и т. д.). Не забывайте, что руководитель обязан организовывать непрерывный процесс работы и иметь полное представление о направлении дальнейшего развития. Не следует допускать непредвиденных ситуаций, когда фирма может просто-напросто «встать», например, из-за обыкновенной забастовки сотрудников. Ведь если лидер не до конца понимает суть поставленной перед ним задачи, племя очень быстро это понимает и перестаёт его уважать.
― Коучи говорят, что при работе с поколением Z есть только один метод, позволяющий добиться выполнения ими правил, ― вместе выработать и обсудить. Как Вы считаете, практика это или нет?
― Однозначно, да. Когда человек чувствует себя членом команды, способным влиять на результат, то он по-другому относится к своей работе. В отличие от того сотрудника, который держится в стороне, и его компания не признаёт. А что такое команда? Это группа людей, которые стремятся к достижению единой цели. Сформулировать задачу, найти ответственных исполнителей и проконтролировать процесс её выполнения ― это далеко не всё, что должен делать лидер. Уметь слушать и слышать своё племя, вызывать желание развивать и обсуждать новые идеи ― вот ключ к успеху.
К счастью, времена бездушных людей уже миновали. Помните, как это было раньше: куда партия сказала, туда и пошли. Сейчас мы можем видеть множество небезразличных людей, которым важен привносимый ими в компанию вклад. И это нужно поощрять и развивать. Человек должен брать на себя ответственность, создавать новые идеи и не копировать своих сослуживцев.
― Логан говорил о числе 150 как о максимуме людей в племени, далее оно делится только на два. Почему, на Ваш взгляд, именно такое число?
― Априори люди собираются в племена. Вместе с единомышленниками они добиваются гораздо большего, чем могли бы добиться в одиночку. По одному люди бы никогда не выжили в ледниковый период, не смогли бы построить фермерские хозяйства и города и т. д.
По мнению Логана, численность племени должна варьироваться от 20 до 150 человек. 150 ― это предельное количество людей в одной группе, далее их интересы начинают разделяться. Соответственно, происходит отделение новых племен. Это естественный процесс, в котором нет ничего плохого. Как именно его объяснить, я, к сожалению, не знаю.
― Вы пробовали работать с племенами или считаете, что их нет в компании? Был ли какой-нибудь пример племён в Вашей практике?
― Наша компания существует более 16 лет. В ней работают старые сотрудники, которые считают себя её основателями и думают, что они уже тут всех пережили. Конечно, в своё время они начинали образовывать какие-то группы, настраивать новых сотрудников либо вообще их не принимать по причинам, известным только им самим. Не скрою, с ними приходилось разговаривать, дискутировать, убеждать.
Первое время мы вели следующую практику: генеральный директор каждого подразделения должен был активно общаться с людьми, которые находятся в его подчинении. В сферу такого общения входила обратная связь, новые знакомства, участие в жизни компании, прислушивание к запросам сотрудников, улучшение социально-бытовых условий, охрана труда, перестановка мебели с учётом пожеланий работников и т. д. Конечно, в том случае, если эти предложения были рациональными.
Но тем не менее оставались люди, которые не принимали ни генерального директора, ни новые системы обучения, ни культуру взаимодействия в компании. С такими людьми разговаривали отдельно. Если через какое-то время человек не понимал и продолжал гнуть свою политику, с ним приходилось прощаться.
Я считаю, что все нововведения, если таковые возникают, чаще всего воспринимаются достаточно болезненно, и именно тогда люди начинают формировать оппозиционные группы. Если нововведение важно и нужно, а также оно идёт в ногу со стратегией фирмы, а кто-то этого упорно не осознаёт, то с ним нужно расставаться по-хорошему.
― А как увольнять слабых специалистов, если они лидеры племён?
― Увольнение руководителя ― процедура сложная и неприятная. Совсем неудивительно, что некоторые затягивают её. К тому же нельзя вот так просто брать и увольнять человека, хоть он и тащит всех вниз. С ним нужно поговорить и узнать, что его гложет, какая у него проблема, что мешает ему нормально работать. Даже несмотря на свой статус неподходящий руководитель может быть отсеян по тем же причинам, по которым и любой другой сотрудник: если он не справляется со своими обязанностями, нарушает правила устоя, плохо общается с клиентами или негативно влияет на коллектив.
Чтобы уволить слабого специалиста и, по совместительству, лидера должен быть человек, который в дальнейшем поведёт племя за собой и заменит того, кто ведёт не туда. Необходимо внимательно подойти к этой процедуре, так как высокая должность требует выполнения большого количества прав и обязанностей. Людям, которые работают в компании, необходимо объяснить причину, на основании которой было принято такое решение.
― Что лидер компании должен знать о племенах и их мышлении, принципах и табу, чтобы не было перегрузки лишней информацией? То есть какой-то минимум, который должен быть преподнесён для лидера компании.
― Лидер должен понимать, есть у него товарищи в компании или нет. Он должен осознавать, к чему они стремятся, кто из них главный, как бороться и как поддержать деятельность организации, как наладить связь с партнёрами и куда повести людей. Он обязан уметь показать те достижения, преимущества и плюсы, которые получат сотрудники, если они действительно будут двигаться в правильном вместе с ним направлении.
Я согласна, это не так просто, как звучит. Настоящий лидер должен иметь определённые личностные и профессиональные качества. То есть хорошо разбираться в какой-то сфере ― это минимум, которого не хватит. Энергичность, предприимчивость, целеустремлённость, ответственность и, наконец, ум ― такие качества характеризуют руководителя с лучшей стороны. Конечно, он не должен перегружать себя и людей, которые находятся в его подчинении, лишней информацией. Это снизит продуктивность работы и уменьшит его влияние на коллектив. Всё должно быть в меру.
― Можно ли управлять племенами на практике, а не в теории?
― Да, конечно. Особенности управления зависят от многих факторов: настроя племени, качеств руководителя, целей и условий для их достижения. Лидеры не имеют ответов на все вопросы, но они знают, где их найти. Управленцами не рождаются, а становятся после многолетнего труда, в ходе проб и ошибок. Конечно, теоретические навыки не будут лишними, но не в них суть. Только на практике лидер сможет понять, способен ли он управлять племенем или нет. Можно месяцами говорить о теории, а в итоге не добиться никаких результатов.
― Могут ли топы компании изменить настрой племён?
― Да. В данном случае результат зависит от лидера: его харизмы, характера и позиции. Здесь важны не столько профессиональные, как эмоциональные навыки. Хороший управленец должен заслужить уважение, проявить себя честным, уверенным в себе и целеустремлённым человеком. Он не должен бояться ошибок или критики. Проникать и менять сознание людей ― вот что главное. Согласитесь, такую миссию простой не назовешь.
― Как ограждать от влияния плохих племён новых специалистов?
― Если старые сотрудники перестали принимать новую систему (а у нас такое было при внедрении TMI), то, наверное, целесообразно таких людей искоренять. Если они не поддерживают нововведения, не присоединились к ним, выражают недовольство и недоверие, нет смысла дальше работать с ними. Представьте, что будет, если мы будем пускать в такие племена новых сотрудников. Ничего хорошего из этого не выйдет.
― Насколько от специалистов отдела персонала может зависеть рост влияния племён на политику фирмы?
― Приоритетная задача любого руководителя ― выстроить процедуру управления карьерным ростом своих сотрудников и организации в целом. Это связано с тем, что именно карьера является важным ресурсом, от которого зависит устойчивость, эффективность и жизнеспособность ваших подчинённых. Эйчар в данном случае не только взаимодействует с руководителем, но и общается с каждым отдельно взятым сотрудником. В его обязанности входит контроль качественного подбора персонала. И если он видит враждебно настроенных и обиженных жизнью людей, он должен своевременно оградить фирму от их присутствия.
Лично мы с удовольствием будем сотрудничать с человеком, у которого, быть может, и нет богатого опыта работы, но он готов развиваться и обучаться, к чему-то стремиться. Чем больше таких людей специалисты по персоналу привлекают в ту или иную компанию, тем более благоприятной становится обстановка в ней.
Конечно, не стоит забывать об адаптации новичков. Для кого-то этот период занимает одну неделю, а для кого-то ― целые месяцы. Тернистый путь знакомства с коллективом предполагает разные стрессовые ситуации, возникновение конфликтов и недопонимания. Человек сталкивается с чужой (иногда ― не вполне приятной и агрессивной) социальной средой, которая проверяет его нервы на прочность. В связи с этим эйчар обязан формировать и поддерживать корпоративную культуру, внедрять систему развития персонала, пересматривать существующий подход к вознаграждению, а также разрабатывать эффективную систему коммуникации между всеми сотрудниками в компании.
― А как понять, что эйчар изображает борьбу с племенами или дружбу, а на самом деле это не так?
― Нужно показывать на своём примере, что любимчиков нет и быть не может. Все люди должны быть одинаковы, мнение каждого из них важно и ценно. Никаких закулисных игр, сплетен и склок ― такого в принципе быть не должно. Если происходит конфликтная ситуация, то эйчар совместно с руководителем должен привлекать к разбору инцидента его участников, а не полагаться на мнение одной стороны. Постарайтесь найти корень проблемы. Не забывайте, что выжидательная позиция не станет верной, а лишь усугубит и затянет время поиска выхода из неё. Только в этом случае принятое решение будет правильным и объективным.
Марина Теплова, HRD МПЗ «Ремит»
Материал подготовила Кристина Фирсова
Справка о компании. МПЗ «РЕМИТ» спроектирован и построен в 2001 году в городе Подольске и является одним из самых крупных и современных предприятий Московской области. Первым из мясоперерабатывающих заводов России прошёл международный аудит и получил сертификат FSSC 22000 (FoodSafetySystemCertification). В 2013 году «РЕМИТ» внедрил систему ДНК-тестирования входного сырья и готовой продукции. Продукция завода (более 300 наименований колбас и полуфабрикатов) реализуется в рознице, крупнейших федеральных сетях, через фирменную сеть магазинов «РЕМИТ. Вкусные колбасы» и гастрономических бутиков «Настоящий мясной», крупнейшие транснациональные компании сегмента HoReCa. Сайт: https://mosremit.ru/