Не пишите боссу «сочинения» на 5 страниц

Автор: Мельникова Ольга, Группа Компаний «Алмател»

Раз Вы сами предложили эту тему УП, значит Вам есть, о чем рассказать коллегам?

Безусловно, этот вопрос нужно поднимать в каждой компании, если люди, работающие там, хотят добиться слаженной работы и локальности, централизации. Я часто слышу, что коллеги жалуются на непонимание со стороны руководства. Мол, я хочу, как лучше, а меня не слышат и не хотят слышать. В такой ситуации я задаю вопрос, уверен ли коллега в том, что правильно доносит информацию до своего руководителя и хочет ли он быть услышанным. Зачастую мне отвечают что-то невнятное типа: «Да я целых 5 страниц отчетами исписала! А он даже смотреть не стал!» И не станет. Мы порой забываем, что HR-службы разительно отличаются от других подразделений именно другим, «очеловеченным» подходом к работе. Им не важен потоковый контекст бессмысленной писанины, поскольку сжатый и четкий текст дает куда больший объем для кругозора. И нам порой не понять, что наше «сочинение» на 5 страниц в формате Word о том, что нового и интересного мы хотим внедрить в нашей компании, для генерального директора – просто нечитабельный документ.

Ему не интересны далекие планы с установкой на несколько лет работы, размытых конструкций и непонятной тематики. Ему важна подача, заинтересованность самого работника в поиске новых развитий компании, а не бессмысленный текст с большим количеством «но» в придачу. Уже пора привыкнуть к тому, что HR для продвижения своих идей должен вооружиться неопровержимыми аргументами и аналитическими выкладками, цифрами в красивых табличках. И не просто с бумажкой идти на важный прием, а предварительно отправить все эти данные по электронной почте, чтобы при встрече можно было сослаться на файлы с прозрачными формулами и расчетами и доказать свои слова конкретными фактами и действиями. Поверьте мне, генеральных директоров, которых устроит только красочная презентация в PowerPoint, единицы. Но их тоже нельзя «сбрасывать» со счетов, так что сначала постарайтесь разобраться, к какому типу относится ваш генеральный директор, какого формата взаимодействия с HR-директором он придерживается.

А как лично Вы доносите до шефа идеи? (Многоходовка или в лоб)?

― Я предпочитаю «открытую игру». Если есть хорошая идея – с удовольствием посвящу в тему генерального директора. Мне кажется, что идти к конкретной идее окольными путями, хитростями и ухищрениями глупо. По моему опыту многие директора «покупаются» на честность и открытость работника, а не на наводящие вопросы с тонкими намеками, в которых, порой, сам работник разобраться не в силах. А если появляется проблема, то тоже не стану скрывать, потому что директор – одно из самых главных лиц компании, которое заинтересовано в развитии и продвижении, и если появляются какие-то неразберихи и проблемы, то лучше сразу ему об этом рассказать и, в идеале, предложить выход из положения.

Берете на себя ответственность, так доводите идею до конца. И мне повезло, мои руководители всегда хорошо воспринимали такой подход.

Озвучьте типажи отношений hrd и ГД?

― Первым стоит отметить тип отношений, когда директор по персоналу не имеет собственных полномочий на решение глобальных вопросов и полностью подчиняется генеральному директору. Это обычно происходит в ситуации, когда компания и топ-менеджмент еще «не созрели» для понимания сути управления персоналом и не могут начать вести четкую и слаженную работу, боясь доверить лишние обязанности и столкнуться на «стыке» кадровых вопросов. Таких компаний, я очень надеюсь, осталось совсем немного, поскольку их развитие – всегда спорный вопрос. Никогда не знаешь заранее, кому и что может не понравиться, и из-за чего могут вспыхнуть страшные споры и разногласия. Работа любой компании, конечно, во многом зависит от труда, четкого плана и конструкций, однако без согласия и взаимовыгодного сотрудничества далеко уехать никто не сможет.

Второй вариант характерен для компаний на стадии роста и возникает тогда, когда в компанию с «матерым» HRD назначают нового генерального директора, у которого раньше в службе персонала была только пара «кадровиков». Тогда HRD может начать доминировать и «учить жизни» генерального директора, поскольку именно он имеет большой опыт в управлении людьми и, по сути, в чем-то прав, однако, опять же, когда главы компании не до конца понимают мотивы управления друг друга и постоянно мешают, до положительного развития это не доводит, только разрушает структуру. Такое развитие событий, как правило, хорошо не заканчивается. И если сначала руководитель будет прислушиваться к мнению более опытного директора по персоналу, то рано или поздно отношения «взрослый-ребенок» его перестанут устраивать, что, впрочем, логично. Здесь возможны несколько схем: либо HRD покидает компанию, либо отношения трансформируются в следующий, третий тип.

Тут директор по персоналу выступает как бы советником генерального директора, придерживается политики, заданной руководителем, однако по ряду существенных вопросов является экспертом, и по этой причине имеет право на свою точку зрения. Такое взаимодействие довольно конструктивно и подходит компаниям, уже стабильно работающим на рынке, но стремящимся к оптимизации внутренних бизнес-процессов.

Ну, и четвертый вариант, который мне, честно говоря, наиболее импонирует, это «командная работа».

Когда генеральный директор, директор по персоналу и все остальные топ-менеджеры работаю над общим делом – развитием компании как в плане бизнеса, так и по отношению к тем людям, которые в ней работают или будут работать. Таким образом общая работа компании оптимизируется и сосредотачивается в конкретных областях, при этом не тратится время сотрудников на решение неважных или ненужных на данный момент проблем.

Почему только Евросеть опередила всех, создав проект геймификации и подняв выручку на 70% (команда поведала секреты проекта на деловом клубе УП), а другие фирмы занялись этим спустя 8 лет?

– «Евросеть» с момента основания, еще при Евгении Чичваркине, была «продвинутой» компанией, руководство которой не боялось нововведений и экспериментов и постоянно эволюционировало, внедряя самые различные техники и методики ведения бизнеса. А когда численность сотрудников перевалила за 30 000 человек, стало довольно сложно бороться с высоким уровнем текучести, так характерной для ритейла. Возможно, именно поэтому компания решила вложиться в удержание персонала и использовала для этого один из наиболее свежих идей на рынке мотивации – геймификацию. И это произошло лишь пару лет назад, ранее геймификация была разработана лишь для менеджмента компании и не использовалась в других аспектах работы. Учитывая то, что у компании есть свои смартфоны и разработчики мобильных приложений, внедрение игрового подхода потребовало гораздо меньших вложений, чем было бы необходимо, например, компании-производителю фармпрепаратов. К тому же в игровом процессе у любого человека значительно повышается уровень заинтересованности в работе и в совершенствовании, поскольку последние разработки приложений и телефонов позволяют акцентировать внимание на самых острых кадровых вопросах.

Не совсем верно, что другие только пару лет как занялись этим же. Я знаю множество примеров, когда крупные и не очень компании внедряли в работу геймификацию уже в 2012-2014 годах. Просто, видимо, не в таких масштабах, чтобы о них много писали в прессе. Но, опять же, среди наиболее успешных преобладают компании, чья деятельность так или иначе связана с интернетом, мобильными технологиями и веб-разработками. В современном мире техника и нано-технологии играют первейшую роль, поэтому именно «Евросеть», обладающая всем необходимым для запуска геймификации, запомнилась в большей степени, нежели другие компании. Всем остальным приходится заказывать или покупать готовые решения и адаптировать «под себя», что значительно удорожает стоимость проекта по геймификации и, к сожалению, именно по этой причине многие отказываются от этих нововведений совсем. Поэтому совсем не удивительно, что другие компании отстают в развитии в данном вопросе и только-только начинают активную практику геймификации как связующего звена в использовании игрового мышления для усиления вовлеченности аудитории.

Стоит ли предлагать ГД проекты будущего в период кризиса?

....

Мельникова Ольга Группа Компаний «Алмател»

Материал подготовила Кристина Фирсова

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU