Раз Вы сами предложили эту тему УП, значит Вам есть, о чем рассказать коллегам?
Безусловно, этот вопрос нужно поднимать в каждой компании, если люди, работающие там, хотят добиться слаженной работы и локальности, централизации. Я часто слышу, что коллеги жалуются на непонимание со стороны руководства. Мол, я хочу, как лучше, а меня не слышат и не хотят слышать. В такой ситуации я задаю вопрос, уверен ли коллега в том, что правильно доносит информацию до своего руководителя и хочет ли он быть услышанным. Зачастую мне отвечают что-то невнятное типа: «Да я целых 5 страниц отчетами исписала! А он даже смотреть не стал!» И не станет. Мы порой забываем, что HR-службы разительно отличаются от других подразделений именно другим, «очеловеченным» подходом к работе. Им не важен потоковый контекст бессмысленной писанины, поскольку сжатый и четкий текст дает куда больший объем для кругозора. И нам порой не понять, что наше «сочинение» на 5 страниц в формате Word о том, что нового и интересного мы хотим внедрить в нашей компании, для генерального директора – просто нечитабельный документ.
Ему не интересны далекие планы с установкой на несколько лет работы, размытых конструкций и непонятной тематики. Ему важна подача, заинтересованность самого работника в поиске новых развитий компании, а не бессмысленный текст с большим количеством «но» в придачу. Уже пора привыкнуть к тому, что HR для продвижения своих идей должен вооружиться неопровержимыми аргументами и аналитическими выкладками, цифрами в красивых табличках. И не просто с бумажкой идти на важный прием, а предварительно отправить все эти данные по электронной почте, чтобы при встрече можно было сослаться на файлы с прозрачными формулами и расчетами и доказать свои слова конкретными фактами и действиями. Поверьте мне, генеральных директоров, которых устроит только красочная презентация в PowerPoint, единицы. Но их тоже нельзя «сбрасывать» со счетов, так что сначала постарайтесь разобраться, к какому типу относится ваш генеральный директор, какого формата взаимодействия с HR-директором он придерживается.
А как лично Вы доносите до шефа идеи? (Многоходовка или в лоб)?
― Я предпочитаю «открытую игру». Если есть хорошая идея – с удовольствием посвящу в тему генерального директора. Мне кажется, что идти к конкретной идее окольными путями, хитростями и ухищрениями глупо. По моему опыту многие директора «покупаются» на честность и открытость работника, а не на наводящие вопросы с тонкими намеками, в которых, порой, сам работник разобраться не в силах. А если появляется проблема, то тоже не стану скрывать, потому что директор – одно из самых главных лиц компании, которое заинтересовано в развитии и продвижении, и если появляются какие-то неразберихи и проблемы, то лучше сразу ему об этом рассказать и, в идеале, предложить выход из положения.
Берете на себя ответственность, так доводите идею до конца. И мне повезло, мои руководители всегда хорошо воспринимали такой подход.
Озвучьте типажи отношений hrd и ГД?
― Первым стоит отметить тип отношений, когда директор по персоналу не имеет собственных полномочий на решение глобальных вопросов и полностью подчиняется генеральному директору. Это обычно происходит в ситуации, когда компания и топ-менеджмент еще «не созрели» для понимания сути управления персоналом и не могут начать вести четкую и слаженную работу, боясь доверить лишние обязанности и столкнуться на «стыке» кадровых вопросов. Таких компаний, я очень надеюсь, осталось совсем немного, поскольку их развитие – всегда спорный вопрос. Никогда не знаешь заранее, кому и что может не понравиться, и из-за чего могут вспыхнуть страшные споры и разногласия. Работа любой компании, конечно, во многом зависит от труда, четкого плана и конструкций, однако без согласия и взаимовыгодного сотрудничества далеко уехать никто не сможет.
Второй вариант характерен для компаний на стадии роста и возникает тогда, когда в компанию с «матерым» HRD назначают нового генерального директора, у которого раньше в службе персонала была только пара «кадровиков». Тогда HRD может начать доминировать и «учить жизни» генерального директора, поскольку именно он имеет большой опыт в управлении людьми и, по сути, в чем-то прав, однако, опять же, когда главы компании не до конца понимают мотивы управления друг друга и постоянно мешают, до положительного развития это не доводит, только разрушает структуру. Такое развитие событий, как правило, хорошо не заканчивается. И если сначала руководитель будет прислушиваться к мнению более опытного директора по персоналу, то рано или поздно отношения «взрослый-ребенок» его перестанут устраивать, что, впрочем, логично. Здесь возможны несколько схем: либо HRD покидает компанию, либо отношения трансформируются в следующий, третий тип.
Тут директор по персоналу выступает как бы советником генерального директора, придерживается политики, заданной руководителем, однако по ряду существенных вопросов является экспертом, и по этой причине имеет право на свою точку зрения. Такое взаимодействие довольно конструктивно и подходит компаниям, уже стабильно работающим на рынке, но стремящимся к оптимизации внутренних бизнес-процессов.
Ну, и четвертый вариант, который мне, честно говоря, наиболее импонирует, это «командная работа».
Когда генеральный директор, директор по персоналу и все остальные топ-менеджеры работаю над общим делом – развитием компании как в плане бизнеса, так и по отношению к тем людям, которые в ней работают или будут работать. Таким образом общая работа компании оптимизируется и сосредотачивается в конкретных областях, при этом не тратится время сотрудников на решение неважных или ненужных на данный момент проблем.
Почему только Евросеть опередила всех, создав проект геймификации и подняв выручку на 70% (команда поведала секреты проекта на деловом клубе УП), а другие фирмы занялись этим спустя 8 лет?
– «Евросеть» с момента основания, еще при Евгении Чичваркине, была «продвинутой» компанией, руководство которой не боялось нововведений и экспериментов и постоянно эволюционировало, внедряя самые различные техники и методики ведения бизнеса. А когда численность сотрудников перевалила за 30 000 человек, стало довольно сложно бороться с высоким уровнем текучести, так характерной для ритейла. Возможно, именно поэтому компания решила вложиться в удержание персонала и использовала для этого один из наиболее свежих идей на рынке мотивации – геймификацию. И это произошло лишь пару лет назад, ранее геймификация была разработана лишь для менеджмента компании и не использовалась в других аспектах работы. Учитывая то, что у компании есть свои смартфоны и разработчики мобильных приложений, внедрение игрового подхода потребовало гораздо меньших вложений, чем было бы необходимо, например, компании-производителю фармпрепаратов. К тому же в игровом процессе у любого человека значительно повышается уровень заинтересованности в работе и в совершенствовании, поскольку последние разработки приложений и телефонов позволяют акцентировать внимание на самых острых кадровых вопросах.
Не совсем верно, что другие только пару лет как занялись этим же. Я знаю множество примеров, когда крупные и не очень компании внедряли в работу геймификацию уже в 2012-2014 годах. Просто, видимо, не в таких масштабах, чтобы о них много писали в прессе. Но, опять же, среди наиболее успешных преобладают компании, чья деятельность так или иначе связана с интернетом, мобильными технологиями и веб-разработками. В современном мире техника и нано-технологии играют первейшую роль, поэтому именно «Евросеть», обладающая всем необходимым для запуска геймификации, запомнилась в большей степени, нежели другие компании. Всем остальным приходится заказывать или покупать готовые решения и адаптировать «под себя», что значительно удорожает стоимость проекта по геймификации и, к сожалению, именно по этой причине многие отказываются от этих нововведений совсем. Поэтому совсем не удивительно, что другие компании отстают в развитии в данном вопросе и только-только начинают активную практику геймификации как связующего звена в использовании игрового мышления для усиления вовлеченности аудитории.
Стоит ли предлагать ГД проекты будущего в период кризиса?
― Обязательно. Периоды очень быстро меняются, вначале все «падает», а затем вновь поднимается и начинает активную деятельность. Кризис, по сути, является неотъемлемой частью экономики, политики, образования и других стратегически важных сфер, и без новых проектов и идей выход из затрудненного положения надолго затянется. Не забываем также, что неотъемлемая функция Генерального директора – стратегическое планирование. И кризис не отменяет такой необходимости. И если говорить, например, о той же геймификации, которую компания «не потянет» в кризис, это не значит, что нужно отказываться от этой идеи вообще. Возможно, уже сейчас нужно проводить подготовительные мероприятия, чтобы в ближайшем будущем проект «полетел». Та же разработка примерного плана работы занимает огромное количество времени, поэтому предлагать и вводить нововведения нужно обязательно, несмотря на ситуацию в общем.
Вовлеченность – ее стоит поддерживать нон стоп или лучше продумать стратегию и создать проект?
― Вовлеченность – тема довольно серьезная, ею действительно нужно заниматься основательно. Работа любой компании зависит от сотрудников, от качества выполнения ими своих обязанностей, и без заинтересованности в продвижении, развитии и эволюции компаний и проектов весь прогресс можно слететь в пустоту так же быстро, как и появился. И я бы ответила так, переформулировав Ваш вопрос: лучше продумать стратегию по повышению вовлеченности, создать проект и поддерживать его нон-стоп. То есть отделять конкретную планировку привлечения людей к проектам не стоит, нужно в процентном соотношении держать баланс между вовлеченностью, стратегией развития и проектов дальнейших изменений.
Каким компаниям Вы бы рекомендовали проект геймификация?
― На мой взгляд, геймификацию можно использовать не в каком-то узком сегменте рынка, а в любой компании, которая стремится улучшить свои целевые показатели и можно привлечь современных технологии, приложения и программные обеспечения. Ведь это – дополнительный канал коммуникации и мотивации сотрудников, который не заменяет, а совершенствует существующие бизнес-процессы и усиливает прогресс. А учитывая то, что поколения Y и Z фактически «выросли» на играх, рекомендую всем компаниям присмотреться к геймификации повнимательнее, ибо навряд ли данный инструмент в ближайшие пару десятков лет потеряет свою актуальность и популярность. К тому же переоценить интерес современного человека к медиатехнологиям невозможно. Я бы не стала выделять отдельные компании, которые без геймификации вообще не могут обойтись, ведь способов привлечения и развития множество, однако, думаю, многим бы не помешало сделать акцент на медиатехнологиях и продолжить развитие компании с привлечением последних разработок, обеспечений и технологий.
Почему в Гугл при очереди 10 тысяч кандидатов на место текучка?
― Причин может быть масса.Сами сотрудники (бывшие и текущие) довольно часто оставляют анонимные комментарии о минусах работы в компании. Например, в Гугл очень высокий стандарт сотрудников, поэтому многим сложно выделиться, получить повышение, и это очень быстро отпугивает молодых и амбициозных людей. Вероятно, многие даже не слишком понимают суть работы, пока не попадут «напрямую» в место действия и не сбегут оттуда от рутины и скуки. Очень часто работа однообразна – ты делаешь ровно то, что умеешь, и для чего тебя взяли, в итоге без возможности разнообразить проекты люди скучают, теряют мотивацию, «запал» к работе. Опять же возвращаемся к вопросу о вовлеченности – её не поддерживают в той мере, в которой люди нуждаются, и эффект сбитого балласта становится заметнее с каждым днем. Без интереса ни одна корпорация не сможет заявить о себе на рынке. Её задавит конкуренция и работоспособность других компаний, поэтому не удивительно, что текучка – естественное явление в Гугл при очереди 10 тысяч кандидатов на место. Другая сторона медали – работа в Гугл со всеми ее бенефитами становится «золотой клеткой»: сотрудники общаются только между собой, едят и занимаются фитнесом внутри компании, кругозор сужается до тех тем, которые важны для Гугл. И очень сложно «вырваться» в нормальную жизнь – общаться с прежними друзьями вне стен компании, проводить больше времени с семьей и развивать в себе личность («зачем уходить, мы же здесь все для тебя сделали – только работай»). Люди просто превращаются в бездумных рабочих, у которых жизнь делится на рутинную работу и дом. Кто согласится долго проработать в таком месте без возможности иной самореализации? А если предположить, что в один прекрасный момент по той или иной причине тебя «попросят» из компании, окажется, что ты вовсе не способен нигде работать в силу узкой специфики работы над конкретно продуктами Гугл. Многие, кто это осознал, стараются покинуть компанию раньше, чем она «поглотит» их полностью. И эта проблема, без сомнений, очень важна, поскольку если бы можно было установить четкое планирование работников, время от времени расширять угол специализации и «отпускать» людей в иные сферы деятельности, процент текучки сразу бы упал.
У Вас есть идеи, как снизить текучку Гугл?
― Говорить о чем-то со стопроцентной уверенностью, при этом, не проверив ничего на своей персоне – не больше, чем пустословие. Как только меня пригласят на работу в Гугл, я с удовольствием поделюсь идеями и проектами снижения текучки в ближайшие года. Я могу пока только представлять основные механизмы работы, однако без практики не смогу что-либо утверждать. Определенно, очень многие компании давно начали решать данный вопрос и стараются более тщательно проводить собеседования, чтобы сразу понять, их это человек или нет. Иногда достаточно одного взгляда на будущего сотрудника, чтобы понять, для чего он сюда пришел, и каких результатов стоит от него ждать.
Как донести ГД идею роста расходов на персонал в отделах, не создающих прибыль или важные ценности?
― Как я уже упоминала в начале нашего разговора – только путем аналитики, цифр и перспектив. Генеральный директор – тоже человек. Причем такой человек, который управляет и контролирует почти все процессы. Ему стоит говорить прямо о ненужных расходах, появляющихся из-за не работающих сотрудников или проектов. Говорить прямо, указывать на неопровержимые факты и просто быть честными. В конце концов, рано или поздно генеральный директор все равно узнает о росте расходов, однако от совсем других людей, и вряд ли будет доволен тем, что вы не предоставили ему доступ к этой информации.
А как сказать боссу, что всем пора поднять зп?
― Полагаю, здесь придется заказать бенчмаркинг у независимой компании, чтобы обосновать, что уровень заработной платы в нашей компании совсем не в рынке, и его нужно повышать прежде, чем мы потеряем ключевых сотрудников, от которых зависит благосостояние компании. Логично, что если на рынке уровень зарплаты в подобных рабочих секторах в разы выше, все сотрудники «тучей» полетят туда, поскольку работа сходна по действиям и более оплачиваемая. Поэтому и директор при приведении четких схем, данных и фактов не сможет не задуматься о необходимости повышения заработной платы сотрудникам. Страх ухода рабочих кадров в другие компании может подстегнуть его и убедить в необходимости кардинальных изменений в кадровой политике. Однако и напирать слишком сильно не стоит, достаточно заметить несколько раз, а потом уже предоставлять это дело генеральному директору.
А себе?
― Это немного сложнее, поскольку выделение отдельной персоны, особенно своей, приводит всегда к недомолвкам и скепсису. Я, как директор по персоналу, привыкла заботиться в первую очередь о других, поскольку в мои обязанности входит отвечать за их работу и благополучие, устраивать рабочий процесс таким образом, чтобы все были довольны. Поэтому мне и HR-коллегам, наверное, всегда сложнее. Но опять же, проводим бенчмаркинг (можно уже своими силами), оцениваем уровень загруженности, ответственности, количество подчиненных, и аналитику предоставляем генеральному директору. И очень надеемся, что это сработает J В основном так и бывает, поскольку ценный сотрудник должен знать свою «стоимость» и ценить усилия, которые он прилагает.
Ваши любимые книги и гуру бизнеса ?
― Я очень люблю читать книги, связанные с моей профессией, чтобы не только хорошо проводить время, но и набираться опыта, получая знания других лиц, знакомых с бизнесом и его особенностями. Из профессиональной сферы я бы отметила занимательнейший бизнес-роман отечественных авторов М.Вороника, Д. Кабицкой и Н. Тихоновой «HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда» и замечательный подарок от бизнес-партнеров «БезУмно занят: Как выбраться из водоворота бесконечных дел» Тони Крэбба. Если будет возможность, очень советую скачать или купить в бумажном варианте, прочесть и вынести положительные уроки (а их там немало!). Если прочесть книгу и закрыть её, вряд ли вы будете соблюдать правила, указанные в ней и станете прислушиваться к далеким советам, захлопнутым книжным фолиантом. Лучше всего выписывать самые дельные реплики и фразы, подчеркивать основную мысль и несколько раз потом отдельно перечитывать. В художественной литературе я предпочитаю детективы зарубежных классиков – Артура Конан-Дойля и Агаты Кристи, и отечественного автора, любое произведение которого читаю с упоением – Бориса Акунина. Пожалуй, последнего автора я люблю всей душой и порой не могу оторваться от очередного произведенияАкунина. Как мне кажется, не только книги авторов, знакомых напрямую с бизнесом и деятельностью в нем, ценны. Художественная литература учит нас переживать и чувствовать, а это невероятно важно – «не засохнуть» в рутинной работе. Когда неделями выполняешь одно и то же, все приедается и сохранить былой настрой практически невозможно.
Гуру бизнеса для меня с университетской скамьи один – это Филип Котлер. Его огромный том «Менеджмента и маркетинга», который я читала в студенческой библиотеке, дал мне те базовые знания, которые я использую и по сей день. Представьте только, один фолиант знакомит вас с основами в менеджменте и маркетинге и раскладывает все основные факты по полочкам. Многие люди до сих пор считают, что эти слова означают одну и ту же сферу бизнеса. И что-то я не припоминаю сейчас кого-то из бизнес-гуру, чьи суждения так или иначе не перекликались бы с тезисами Котлера.Для меня он своеобразный «евангелист» менеджмента и маркетинга, и никто не смог его превзойти, по крайней мере, пока. Как известно, всегда стоит начинать с основ, после заложения которых можно углубиться в более детальное изучение этих сфер.
Мельникова Ольга Группа Компаний «Алмател»
Материал подготовила Кристина Фирсова