Какова иерархия ценностей при создании стартапа, что важнее, что является в первую очередь стимулом?
Начнём с того, что стартапы бывают разные, да и любая компания, которая открывается, ― и есть стартап. Любой бизнес, если это не социально-ориентированный или культурный проект, ставит в первую очередь задачу заработать денег. Если люди, создавая свой бизнес, верят в свои идеи, верят в то, что их идея сможет как-то повлиять на окружающий мир, они смогут стать востребованными игроками на рынке. Основной стимул ― создать что-то новое, интересное, независимое, то, что будет приносить пользу обществу и, конечно же, владельцам акций созданной компании. Так что, первоочередным стимулом всегда будет вера в будущее, вера в идею и вера в свой коллектив.
«Лучше взять и изобрести завтрашний день, чем переживать о том, что вчерашний был так себе». Стив Джобс.
Первые шаги по созданию команды: единомышленники или соперники?
― Первоначально в создании команды многие делают ошибки, набирая в команду друзей и людей со сходными чертами характера, зачастую принимая их за единомышленников. В этом кроется большая ошибка, поскольку каждый стартап очень уязвим и первоначальная команда очень важна, а участники этой команды должны друг друга дополнять. Поэтому отбирать нужно людей, не похожих на тебя самого, а для этого надо чётко понимать свои слабые и сильные стороны. Таким образом, успешный стартапер или основатель компании ― это отчасти некий «сам себе философ» и «сам себе психолог», который в первую очередь чётко и трезво оценивает себя, свои минусы и плюсы, а потом уже выбирает команду, основываясь на этом знании и восполняя все свои минусы другими людьми.
Насколько работает сила примера и на каком этапе надо избавляться от «балласта» в стартапе?
― В любом стартапе, где мало финансирования, где есть только вера в будущее и перспективы, команда должна работать наравне с руководителем ― так же тяжело и так же упорно. Он должен оставаться в офисе дольше всех и работать больше всех, показывая своим примером, что он верит в будущее, бесплатно работает, основываясь на своем видении компании. Тогда и у всех остальных появится стимул так же упорно идти за лидером. Только на личном примере в стартапе изначально создаётся такая культура и вселяется вера всей команде.
Если кто-то в команде не соответствует, надо стараться выгонять сразу же, иначе проблема будет «гнить», усугубляться и заражать других сотрудников. У меня было много таких случаев. Как сказал известный американский бизнесмен Илон Маск: «Каждый человек в твоей компании ― это вектор. Твой прогресс определяется суммой всех векторов».
Кто несёт общую ответственность в условиях высокой неопределённости, отличающей любой стартап?
― Ответственность, безусловно, несут основные акционеры, основатели, в первую очередь ― финансовую, ведь они пострадают в случае провала больше всего. Но, наравне с этим, в условиях стартапа невозможно сказать, что один человек должен быть ответственен за одно, а второй ― за другое. В стартапе обычно все делают всё, в такой неопределённости появляются неопределённые проблемы, которые вся команда должна решать вместе. И если же теряют больше те, кто основал и вложил, то ответственность за каждую победу или неудачу всё же лежит на всей команде в целом во главе с руководителем. Для этого я часто устраиваю коллективный мозговой штурм, чтобы сплотить команду и создать чувство общности, но также лично встречаюсь с каждым сотрудником и обсуждаю направления работы и разные идеи для выработки причастности и личной ответственности.
Как привлечь волонтёров для работы над проектом?
― Процесс набора команды в случае с технологическими стартапами схож с процессом привлечения волонтёров в случае с культурными и благотворительными проектами. Мотивация людей такая же: работать над интересным проектом, над интересной идеей, в хорошем интересном коллективе. Именно поэтому, привлекая волонтёров, важно помнить про грамотный маркетинг и умение «продавать» свою команду. Никто не хочет волонтёрствовать в компании, которая нацелена всего лишь на зарабатывание денег. Люди идут работать бесплатно, чтобы быть частью чего-то большего, чтобы раскрыть свой внутренний мир и быть причастными к тому, что им небезразлично. Миссия нашего проекта ― построение мостов дружбы и взаимопонимания через кинематограф.
Стартапер – волонтёр?
― В каком-то смысле стартапер ― тот же волонтёр. Их объединяет вера в проект, но разделяют цели, мотивация и степени ответственности. Для стартапера первоначальная неоплачиваемая работа ― инвестиция в будущее благосостояние, а для волонтёра ― инвестиция в самого себя сегодня.
Что является основным моментом в работе волонтёрского коллектива: целеполагание, тема ответственности, поощрение результативности, соревновательность?
― Основной момент, двигающий волонтёрский коллектив — это идея. Каждый для себя должен ответить на следующие вопросы: «Почему мы вообще этим всем бесплатно занимаемся? Какова моя и наша конечная цель? Во что мы верим?». Только зная ответы на эти вопросы, волонтёр сможет доказать своё право участвовать в проекте. Далее уже проговариваются тема ответственности и поощрение результативности. Что касается соревновательности, то я не считаю, что она является движущим моментом в коллективе. С одной стороны, соревновательность может помогать, но, когда нет финансовых показателей, соревновательность гораздо менее применима и может негативно сказаться на коллективе. Волонтёрский коллектив должен дышать одной идеей, дышать одной целью, не соревноваться между собой, а помогать друг другу.
Создание рабочего климата в коллективе волонтёров: в чём секрет?
― В первую очередь надо показывать своим примером, что вы верите в высшую идею данного проекта, для чего всё делается, почему стоит на это тратить своё время. И самое главное, руководитель должен сам в это верить, постоянно заявляя об этом. Далее необходимо создать климат, который позволяет волонтёрам участвовать больше, чем изначально задумывалось, предлагать свои идеи, новые методы работы, по-настоящему получить возможность почувствовать себя частью команды, возможность как-то позитивно повлиять на проект. Это особенно важно в условиях, когда люди понимают, что вы не можете им заплатить, но можете дать им возможность управлять тактикой и воплощением в жизнь общей идеи. Если правильно и очень чётко распределить обязанности, проводить тренинги, кормить волонтёров пиццами и поить пивом (шутка!), то создаётся комфортный климат, где всем интересно общаться друг с другом и с руководством.
Разрешение конфликтов в условиях отсутствия материальных стимулов: разделяй и властвуй?
― Конфликты, конечно, всегда появляются, особенно когда люди небезразличны друг другу на почве общей идеи или видения будущего. Надо понимать, что у каждого может быть своё мнение, но не стоит из-за этого конфликтовать и обсуждать что-то на повышенных тонах. Конфликты можно предотвращать, если мониторить настроения в коллективе и прекращать споры своим твёрдым решением, предварительно поговорив с каждым конфликтующим. Если это невозможно, то лучше попрощаться с конфликтующим волонтёром или сотрудником сразу же, чтобы климат доброжелательности не был отравлен. Попытка примирить конфликтующие стороны не должна рассматриваться как слабость руководства, поэтому процесс разбирательства должен быть коротким и безоговорочным.
«Разделяй и властвуй ― мудрое правило, но объединяй и направляй ― ещё лучше». И.В. Гёте.
Филип Перкон
Справка. Филип Перкон – основатель премии «Золотой Единорог» и Недели российского кино в Лондоне, а также основатель ряда технологических компаний Tweetsquad, Launching Social и Awеsome Technologies, а также председатель и основатель фонда Bamboo Venture Partners, который инвестирует во множество стартапов в сфере B2B в Англии и США на ранних стадиях развития проектов. Окончил факультеты экономики и сравнительной политики в Лондонской школе экономики. Основатель форума Russian Business Week в Лондоне. Член молодёжного общества лидеров Всемирного экономического форума в Давосе, член интернационального молодёжного предпринимательского сообщества «Сэндбокс».
Материал подготовила Алёна Юрова