Управление бизнесом по методикам спецназа: Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Автор: Брэндон Уэбб

Уэбб Б. Управление бизнесом по методикам спецназа: Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Глава 6

ОДНА КОМАНДА — ОДИН БОЙ

<…>

Относитесь к подчиненным как к членам своей семьи

Руководители платят бешеные деньги консультантам, обещающим поведать секреты создания развитой корпоративной культуры. Всем известно, что культура — это источник жизненной силы компании, и все хотят знать подноготную, секреты фирмы, особый ингредиент. Как Apple удалось это? Как это удалось Zappos? А Southwest?1

Но, чтобы постичь эту тайну, нет нужды тратить сотни тысяч долларов. Все довольно просто. В моей компании довольно низкая текучесть кадров. Люди, которые проработали здесь многие годы, горячо преданы компании. Меня спрашивают почему. Мой ответ: я отношусь к ним как к своей семье.

Недавно один из наших сотрудников пережил очень тяжелый развод. «Не волнуйся, — сказал я ему, — я тебя прикрою». И дал ему несколько опционов на акции, чтобы помочь справиться с этой ситуацией и чтобы ему не казалось, будто весь мир рушится. Такого никто не обещал и никто не ожидал. Я просто сделал это. В то же время я дал опционы другому сотруднику, который проработал у нас некоторое время и вкладывал в дело всю душу. Я сказал им обоим: «Вы это заслужили, и я хочу сделать вам приятное».

Одному из моих ИТ-специалистов на Филиппинах понадобилась небольшая операция. Она стоила всего 300 долларов, но для него это были большие деньги. Я успокоил его: не волнуйся об этом. Что бы я сделал, будь это мой брат или мой сын? Помог бы ему. Тема закрыта.

Эти люди трудятся с такой самоотдачей, словно это их компания. Это и есть их компания. Они относятся к ней так, как я отношусь к ним.

Hurricane — цифровой бизнес, и поэтому наша команда в буквальном смысле разбросана по всему земному шару. Бен, исполнительный директор, живет в Коннектикуте. Джейсон, бренд-директор, в Орегоне. Дрю, режиссер SOFREP-TV, — в Бостоне. Наш медиадиректор Ник — в Тахо. Эмили, специалист по обслуживанию абонентов, — в Индиане. Мой личный секретарь Энджи — в Пенсильвании. У нас есть менеджеры по продажам в Массачусетсе и Аризоне. Авторы присылают нам статьи со всего мира, от Ирака до Японии. Все технические специалисты находятся на Филиппинах.

И это замечательно, потому что люди обладают большой свободой, но такая система может быть и помехой, если я это допущу, ибо ничто не заменит общения всех вместе лицом к лицу в одной комнате.

Потому мы поступаем так. Когда мы нанимаем нового сотрудника, он сразу встречается со мной и другими руководителями компании лично. Только если сесть напротив человека, поговорить о его детях, супруге или девушке, о его жизни и установить человеческие отношения, новичок будет готов к тесному сотрудничеству. Трудно подвести того, с кем наладилось личное взаимодействие, даже если потом человек станет работать удаленно.

В подразделении «морских котиков» не имело значения, кто ты — снайпер или пулеметчик, главное, что ты часть команды. Мы вместе переносили тяготы тренировок и боев, мы вместе потом отрывались по полной. Это способствовало сближению и взаимопониманию и создавало неразрывные связи между бойцами одного взвода. Я стремлюсь сформировать ту же атмосферу в бизнесе с помощью сплачивающих мероприятий, ужинов, поездок на природу и неординарных выездных совещаний. (Как насчет прыжков с парашютом, народ?)

Раз в год все ключевые сотрудники встречаются, чтобы обсудить стратегию компании. Во время двухдневного семинара в неформальной обстановке — в этом году он состоялся в моем доме в Пуэрто-Рико — мы устраиваем несколько запланированных совещаний, а затем все вместе идем ужинать. Каждый год я организую для всех праздничную вечеринку. В этом году приглашаю всех с женами и мужьями.

Мы проводим много полезных видеоконференций. Для одного человека, Криса, который трудится в компании четыре года, я организовал поездку в Америку с Филиппин, чтобы познакомиться с ним поближе. Он впервые приехал в США и замечательно провел здесь время: исходил все туристические маршруты и разместил в соцсетях фотографии всех возможных достопримечательностей. Но еще до его приезда мы с ним успели крепко сдружиться благодаря разговорам по телефону и через Skype. На это потребовалось чуть больше усилий, чем обычно, поскольку мы ни разу не были в одном помещении — да что там, в одной стране, — но нашли взаимопонимание.

Относитесь к найму сотрудников серьезно

Армейский опыт научил меня, что не стоит судить о людях по тому, что они о себе говорят или пишут в резюме. Нужно оценивать то, что они делают. И не прямо сейчас, сегодня, сидя за столом в кофейне или в переговорной комнате во время собеседования, но через три недели, через три месяца, когда они разговаривают по телефону с клиентом или покупателем.

Другими словами, нужно принимать решение о найме на работу в зависимости от поведения, с которым вы не столкнетесь, пока не примете это решение. Это парадокс. Что же делать?

Относитесь к собеседованию серьезно.

Когда наконец, пройдя через BUD/S, а затем через последующие шестимесячные усиленные тренировки, я заслужил значок SEAL — «Трезубец», я должен был предстать перед советом сердитых седовласых «морских котиков», ветеранов Вьетнамской войны. Эти парни обходились сигаретой вместо завтрака, после того как пробегали двадцать пять километров по мягкому песку. Когда подошла моя очередь, они задавали мне немыслимые вопросы, касающиеся поведения в непредвиденных обстоятельствах. Это был допрос с пристрастием. «Что вы сделаете, если увидите, что сослуживец принимает наркотики?»

«Если дыхательный аппарат откажет и вам придется всплыть на поверхность во вражеском порту, как вы выйдете из положения, не подвергнув опасности своих товарищей?»

«Что вы сделаете, если старший по званию прикажет вам убить мирного жителя, не представляющего непосредственной угрозы?»

И тому подобное. Это была блестящая тактика: пока они решали, хотят ли работать со мной, они также составляли представление, каким бойцом я стану. Это потрясающий опыт, и я использую похожий метод во время собеседования с кандидатом, с которым раньше мне не доводилось работать. Я задаю вопросы, которые стимулируют критическое мышление, заставляют напрячься (мой любимый прием в бытность инструктором снайперской школы) и позволяют постепенно получить понятие о том, что представляет собой человек на самом деле. Я хочу узнать о потенциальном сотруднике как можно больше. Увлечен ли он тем, что делает? Какие стандарты для себя устанавливает? Как мыслит?

Вот, например, вопрос для вероятного руководителя отдела по продаже интернет-рекламы: «Что вы сделаете, если самый крупный клиент попросит вас солгать ради него?»

А вот один из моих любимых вопросов (я позаимствовал его у друга-предпринимателя из Австралии): «Вы верите в инопланетян?» Вопрос мне очень нравится, потому что тут нельзя отделаться односложным «да» или «нет». Требуется продуманный ответ, и именно его я хочу услышать. (Если бы вы знали, какие ответы и логические обоснования я слышал!) В действительности мне безразлично, верят мои потенциальные сотрудники в пришельцев или нет, но это открывает интересные черты личности — обладает ли человек фантазией, каков характер его мышления.

Когда Бетси Морган уходила из CBS и думала, чем заниматься дальше, она несколько месяцев ходила на собеседования в Apple, где рассматривали ее кандидатуру на должность руководителя iTunes. Это был 2007-й, в тот год поступил в продажу первый iPhone, и всюду обсуждали, что еще задумала Apple. Раз в месяц Бетси звонили: «Можете прийти на встречу с таким-то?»

Наконец через девять месяцев ее пригласили на последнее собеседование: «Мы хотим, чтобы вы познакомились со Стивом».

Бетси полетела в штаб-квартиру Apple в Купертино и час проговорила со Стивом Джобсом.

Он ни слова не спросил о ее работе в CBS, да и в других местах тоже. Он сказал: «Если вы будете руководителем высшего звена в этой компании, я хочу понимать, что вы за человек. Я хочу знать, что мешает вам спать по ночам, что вы считаете важным, что вас волнует». Он задавал такие вопросы, как «Когда вы впервые влюбились?», «В каких городах побывали?». Целый час они разговаривали… обо всем на свете. О ее жизни и о его жизни.

В конце лета Бетси предложили работу, но к тому времени ее мама серьезно заболела и Бетси поняла, что не сможет перебраться с Восточного побережья в Калифорнию. Это было душераздирающее решение, но ей пришлось отказаться от должности.

Бетси говорит, что будет помнить тот разговор всю жизнь. Я добиваюсь, чтобы у моих потенциальных сотрудников оставалось именно такое впечатление от собеседования: не просто перечисление навыков и опыта работы, а плодотворный диалог с целью как можно лучше узнать человека.

Нанимайте людей, которые соответствуют вашей культуре

Будучи свежеиспеченным бойцом подразделения SEAL, назначенным в третий отряд в Коронадо, я видел, как расформировали взвод из шестнадцати человек, потому что он был неэффективен. А ведь это «морские котики», военнослужащие, которые уже прошли самый суровый и требовательный отбор в мире. Посредственностей там не держали. Просто из этого взвода не удалось сколотить команду.

В определенном смысле ребятам из того взвода чрезвычайно повезло: командование имело возможность распустить и реорганизовать группу, прежде чем их слабая сплоченность причинила существенный вред. В бизнесе часто это не удается сделать, и разобщенный коллектив нередко наносит непоправимый ущерб компании. Вот почему так важно нанимать людей, которые в первую очередь соответствуют вашей культуре.

Спаянность команды имеет решающее значение. В подразделениях спецназа от этого зависят жизни людей, в бизнесе — выживание компании. Создать крепкую и процветающую фирму возможно только в том случае, если сотрудники искренне наслаждаются своей работой, а также если в коллективе существует чувство локтя.

В главе 4 я говорил о необходимости нанимать только превосходных сотрудников, которые будут работать с блеском и приведут компанию к новым достижениям, а не утянут на дно. Но дело не только в совершенстве. Важно искать людей, которые быстро учатся и отлично вписываются в корпоративную культуру. Обычно основополагающие принципы задаются создателем компании, но не заканчиваются на нем. По существу, эту культуру должны нести сотрудники. Она может определяться принятыми в коллективе базовыми ценностями, но только если те выражаются в поведении и поступках людей день за днем. Нет никакого проку от ценностей, остающихся только на бумаге.

Недавно я нанял очень умного и эффективного специалиста. А через два месяца уволил, исключительно из-за его плохого обращения с остальными сотрудниками, которые давно трудятся в компании и снискали мое доверие. Тот парень был талантлив (я это знал), но не уважал других и не умел работать в команде. Увидев ранние тревожные признаки, я срочно принял меры, чтобы разрешить эту ситуацию. Да, мы потеряли одаренного человека, но его легко заменить другим дарованием. Командный дух и крепкая корпоративная этика слишком важны, чтобы позволять кому-нибудь подрывать их. Коллектив со средними способностями, но с развитым чувством солидарности одержит победу над группой разобщенных талантливых одиночек. Характер важнее таланта, а правильный настрой продуктивнее практических навыков.

Другой пример. Я проводил собеседование с претенденткой на место удаленного агента по продаже рекламы. Она явилась с небольшим опозданием и выглядела неопрятно. Меня это насторожило, и внутренний голос говорил «нет», но ее весьма рекомендовал менеджер из торгового отдела. Он утверждал, что она умеет продавать, поэтому я заглушил свой внутренний голос, последовал рекомендации и взял ее с испытательным сроком шестьдесят дней.

Правы оказались и мой сотрудник, и мое чутье. Она действительно умела продавать, но я стал получать жалобы от клиентов на то, что она вела себя грубо. Я сказал ей: «Прости, но так дело не пойдет». Она подала против меня иск (на основании дискриминации по возрасту), но до суда не дошло. Помните, я говорил, что иногда разумнее урегулировать конфликт, чем вести войну? Это был как раз такой случай. Я все уладил и забыл об этом. И поступил правильно.

Я сделал вывод: всегда надо выбирать только таких людей, которые вписываются в нашу культуру. С тех пор мы неукоснительно придерживаемся этого принципа.

Недавно мы наняли представителя по обслуживанию абонентов Эмили. Должность очень значимая, и мы рассмотрели десять кандидатов, среди которых были замечательные люди. Но Эмили подходила наилучшим образом. Она жена военного — это плюс, но еще важнее то, что ей небезразличны наши потребители. Искренний интерес подделать нельзя. Люди все время пытаются, кропают слоганы, обещают бессрочную гарантию и используют затасканные сценарии, но нельзя сформировать такое отношение с помощью бизнес-конструкторов. Интерес должен быть неподдельным, исходить от самого человека. Это довольно просто: если вы вкладываете в работу душу, люди замечают и ценят это.

Для меня лакмусовая бумажка прочности традиций компании — воображаемая ситуация «попал под автобус»: если основателя завтра собьет автобус, сохранит ли компания свои принципы или все пойдет в соответствии с поговоркой «Кот из дома — мыши в пляс»? Кончина Стива Джобса — яркий тому пример: корпоративная культура, которую он создал в Apple, жива по сей день. Конечно, Тиму Куку и его преемнику придется потрудиться, чтобы сохранить ее, но могу поспорить, что тот дух, который создал Джобс, продержится многие десятилетия. Все — и клиенты, и сотрудники — знают, чтo олицетворяет собой Apple как бренд. Отчасти — силу и целеустремленность личности Джобса, но гораздо больше — то, что он успешно сколотил команду людей, которые всем сердцем поверили в его замысел.

Не медлите с увольнением неэффективного сотрудника

Выражение «нанимай медленно, увольняй быстро» порождает много споров, вызывает как одобрение, так и критику и, подобно большинству броских фраз, не подходит ко всем ситуациям без исключения. Иногда вы не можете позволить себе роскошь нанимать медленно, поскольку сотрудник нужен вам срочно. Я бы порекомендовал отбирать людей не медленно, а осмотрительно, проявляя скрупулезность и терпение. Даже если вы должны найти человека в самое короткое время, допустим к завтрашнему дню, все же отнеситесь к выбору основательно и с осторожностью.

Но с тем, что увольнять надо быстро, я всецело согласен.

Одна из самых больших ошибок в бизнесе — промедление, когда дело касается увольнения неэффективного сотрудника. По моему опыту, проблемный сотрудник, сеющий ненависть и недовольство, — все равно что раковая опухоль, и чем быстрее вы от него избавитесь, тем лучше и для вашего бизнеса, и для этого человека. (Не обманывайте себя: вы не окажете ему услугу, если станете оттягивать неизбежное.) Одна паршивая овца может деморализовать весь коллектив и понизить качество работы. Когда такая угроза возникает, я расправляюсь с ее источником сразу же и бесповоротно. Стремительность действий.

Когда-то в самом начале работы сайта Fighter Sweep у нас был редактор с непомерным самомнением. Для него писали многие авторы, служившие в регулярных войсках, и сайт вырос до такой степени, что мы взяли его на частичную занятость. Это был большой шаг, но мы явно хотели пойти дальше. План был таков: расширить сайт и привлечь достаточное количество посетителей, чтобы он сам себя поддерживал, а затем с помощью красноречивых показателей посещаемости заполучить надежного спонсора и перевести редактора на полный рабочий день.

Мы уже почти достигли этой цели, когда мне позвонила заместитель главного редактора Дезире: «Слушай, Брэндон, меня беспокоит этот парень».

По ее словам, этот тип распускал сплетни про мои перелеты на личном самолете. Будто я какой-то миллиардер и козыряю этим. (Хочу заметить: чтобы заработать на тот небольшой самолет, я упорно трудился, у меня не было даже машины, а из бизнеса я брал меньше чем минимальную зарплату.) Редактор держал камень за пазухой: в лицо улыбался, а за спиной поливал меня грязью.

Я попросил исполнительного директора Бена поговорить с ним. Бен попытался, потом пришел ко мне и сказал: «Дохлый номер».

Я обратился к Дезире, чтобы она еще раз связалась с редактором и объяснила ему, что мы собираемся предложить ему работу на полную ставку. Он ответил: «Я соглашусь, только если Брэндон готов выполнить мои требования».

Его требования?

В тот же день я позвонил ему и уволил нахала.

Он находился на съемках большого авиационного праздника, где его принимали как особо важную персону. Я дозвонился ему и сказал: «Мы с тобой расстаемся, и вот почему. Прости, приятель, но это решено».

Едва ли он такого ожидал.

Люди склонны переоценивать собственную значимость для общего дела. (Я немало повидал таких, когда работал в оборонной промышленности.) Если вы часть компании, лучше всего быть незаменимым. Возможно, сплетник думал, что относится к этой категории, но ошибался. Я нашел ему замену за десять минут.

Научитесь разбираться в людях

Чтобы достичь своей цели, вам нужно научиться отлично разбираться в людях. Если вы еще не обладаете этим качеством, вы разовьете его. Вам придется. Учитесь слушать свою интуицию, но это не значит, что надо всегда доверять первому впечатлению. Любой человек способен удивить.

Со временем я стал гораздо лучше и быстрее оценивать, подходят ли кандидаты нашей компании. Как этого добиться? Так же, как и всего остального, — с помощью практики. Когда вы общаетесь с кем-то, вступаете в деловые отношения, спросите себя: «Что это за человек? Каких ценностей он придерживается? Что для него важно? Как он взаимодействует с другими?» Чем чаще вы задаете себе такие вопросы, тем лучше начинаете понимать, кто есть кто.

Один из самых полезных уроков, который я вынес из службы в армии, — никогда не судите о человеке по его внешности. Если бы вы построили в шеренгу более двухсот ребят, начавших вместе со мной курс BUD/S, скорее всего, вы бы ни за что не определили тех двадцать с небольшим, которые выдержали все тренировки до конца и стали «морскими котиками». Включая меня. Никогда не знаешь, кто на что способен, пока вам не покажут это на деле или не продемонстрируют другими убедительными средствами, например образованием и подтвержденными трудовыми достижениями. Честно говоря, я предпочитаю оценивать людей по конкретным поступкам. По прошлым успехам и заслугам вполне можно заключить, стоит ли человек доверия, но никому не следует доверять вслепую.

Многие говорили мне, что я не сумею пройти нужную подготовку и стать «морским котиком». Еще больше скептиков утверждали, что мой бизнес обречен на провал. Знаете, что чаще всего заявляли эти добрые люди, когда я наконец добился успеха? «Я всегда знал, что у тебя получится». (Ну да, конечно, так оно и было.) Вы сами столкнетесь с подобными маловерами. Используйте их злопыхательские замечания, чтобы разжечь свой внутренний огонь и преуспеть в том, что вы задумали.

К совету никогда не оценивать человека по внешности я хочу добавить еще одно важное предостережение: никогда не судите о ком-то по слухам. Я встречал много хороших людей, опороченных злобными (и несправедливыми) домыслами, быстро распространяющимися кривотолками, которые разносят недоброжелатели, движимые исключительно завистью и комплексом неполноценности. Я и сам был объектом губительных для репутации нападок и знаю не понаслышке, до какой низости могут доходить клеветники. Порой дурная молва преследует невинного человека, тянется за ним с одного рабочего места на другое. Не верьте ей. Проверьте информацию и составьте собственное мнение.

Может показаться, что выяснить правду легко, но, на удивление, это не так. Человек — животное общественное. Мы любим разговаривать, и в природе человека — делиться новостями, как хорошими, так и плохими. В особенности пикантными. Но, хотя это и естественное побуждение, толковый руководитель усердно старается искоренить подобные поползновения. Глупо распространять слухи, не проверяя надежность источников и не вдаваясь в причины людских поступков. Вы — тот, с кем вы общаетесь. Избегайте сплетников.

Также следует развивать проницательность, чтобы понимать, на какую роль в компании подходит человек и чем он хочет заниматься. Этому мне пришлось учиться — на своих ошибках. Я смотрел на сотрудника, которого нанимал, и думал: «Он очень талантлив и способен делать что угодно» — что могло быть и правдой, но сам по себе факт, что человек может что-то делать, не значит, что это будет приносить ему удовлетворение.

Какое-то время Джек, наш главный редактор, выполнял многие административные задачи — те, что обычно ложатся на плечи руководителей редакторского отдела. Очень скоро я осознал, что он совершенно непригоден для этой роли. Джек отлично пишет и невероятно одарен в различных областях. Но функции управленца — оценка ежедневных результатов работы, учет количества публикаций каждого из авторов, контроль расходования выделенных на внештатных сотрудников средств — его раздражали. С другой стороны, Дезире, заместитель главного редактора, имеет задатки руководителя и превосходно справляется с такой работой. Я никогда не видел Джека таким счастливым, как в тот день, когда она приступила к своим обязанностям. Я тоже обрадовался, потому что, если бы Джек остался на этой должности подольше, боюсь, нам пришлось бы расстаться.

Я вижу много людей, выполняющих работу, которую они способны делать, но которая не приносит им удовольствия. Большая ошибка. В долгосрочной перспективе из этого никогда не выходит ничего хорошего. Если вы считаете, что некто прекрасно подходит для определенной деятельности, не факт, что он хочет ею заниматься.

Награждайте людей так, как хочется им, а не вам

Я построил компанию так, что наши сотрудники обладают большой степенью независимости, что для некоторых людей очень привлекательно. Это еще одна причина низкой текучести кадров в нашей организации.

Я познакомился с Джейсоном (сейчас он наш бренд-директор), когда он был внештатным сотрудником у одного нашего клиента, и отметил его прекрасную работу. Джейсон переживал некоторые трудности и нуждался в гибком расписании, которое ему не могли предоставить на прежнем месте — а я мог. И я нанял его. С тех пор я переманил из той же компании еще двоих специалистов. На свете много хороших людей, и, если создать для них комфортные условия, они перейдут на работу к вам. Особенно если вы поощряете их энтузиазм.

Дело не в том, чтобы предложить больше денег. Вознаграждение играет важную роль, но это не самое главное. Взять, например, Джейсона. Я сказал ему: «Мы так тебя ценим, что я собираюсь дать тебе прибавку в конце года». «Знаете, — ответил он, — я очень благодарен, но также хочу сказать, что ценю в вашей компании возможность придумывать и претворять в жизнь интересные идеи». Он креативный человек, и творческое исполнение работы много для него значит.

Ник, наш медиадиректор, больше всего ценит свободу взять выходные дни и заняться своими делами. Например, я знаю, что он каждый год посещает фестиваль Burning Man. Я также знаю, что по возвращении он не сразу включается в работу и мне каждый год приходится несколько дней стоять над ним с палкой. Он отдает себе в этом отчет, я тоже, мы смеемся над этой традицией — и я каждый раз позволяю ему вернуться. Игра стоит свеч.

Я не раздаю крупных премий в конце года. Вместо этого я устраиваю совместный ужин и покупаю подчиненным подарки — не то барахло, которое обычно дарят на корпоративах, а индивидуальные, тщательно выбранные мною для каждого вещи. Предметы, отвечающие интересам людей и преподнесенные от всей души. И чаще всего дорогие. Я не раз покупал для сотрудников часы. Обычно человек искренне признателен за такой дар и, поскольку носит его на запястье каждый день, всегда помнит, от кого его получил. (В Hurricane получить часы от Брэндона означает, что вас официально приняли в команду.)

Другой обязательный способ вознаграждения, если можно так сказать, — похвала: неподдельная, заслуженная, а не просто безликое рукопожатие. По понедельникам мы проводим совещание с ключевыми сотрудниками, и каждый понедельник я стараюсь найти достижение, которое могу публично одобрить. Я изо всех сил стремлюсь показать подчиненным, что ценю их упорный труд, преданность компании, предприимчивость в решении сложной задачи и все остальное, что я подмечаю. (И, кстати говоря, все руководители подразделений также еженедельно встречаются со своими подчиненными и поступают аналогичным образом.) Очень легко придержать при себе наблюдения, промолчать из-за того, что вы заняты, и понадеяться на удобный момент. Но вы все время заняты. И удобный момент никогда не наступает. У меня вошло в привычку выражать свои мысли сразу в электронном письме. «Спасибо за проделанную работу. На тебя, как всегда, можно положиться. Я замечаю это и очень ценю».

Это окрыляет людей. Все хотят, чтобы их работу ценили.

Выбирайте партнеров по бизнесу так же тщательно, как брачного партнера

Иногда я спрашиваю себя: если бы я приступил к работе над Wind Zero сегодня, с самого начала, с теми знаниями, которыми обладаю сейчас, что бы я сделал иначе? Ответ прост. Я бы отбирал будущих партнеров очень тщательно и тем, с кем я тогда сотрудничал, предпочел бы других.

С какими только осложнениями я не сталкивался за десять лет моей послеармейской жизни в бизнесе! В Wind Zero партнеры откровенно саботировали мою работу. На заре писательской деятельности у меня был такой проблематичный соавтор, что мне пришлось расторгнуть договор с издательством, чтобы разорвать все связи с ним. Друг, участвовавший в первых телепроектах SOFREP, подал на меня в суд. Старый товарищ по курсу BUD/S учинил против меня злобную клеветническую кампанию (не по поводу Wind Zero, а уже другую). С одной из ключевых фигур изначальной команды SOFREP я в итоге должен был расстаться.

Все это был горький опыт, но я извлек из него чрезвычайно важные жизненные уроки. Одно из самых значимых решений в бизнесе — это выбор партнеров. В бою ненадежный соратник приведет вас к смерти. В бизнесе — потопит вас. Я неправильно выбрал партнера. И я правильно выбрал партнера. Первое решение почти погубило меня. Второе вывело мой бизнес на принципиально новый уровень.

Очень многие предприниматели поспешно завязывают партнерские отношения. Они знакомятся на профессиональных мероприятиях, обсуждают какой-нибудь замысел и вот уже вместе впутываются в рискованное предприятие. Я смотрю на них со стороны и думаю: «Э-э, ребята, я знаю, куда это приведет». Потому что я такое уже проходил.

На днях я беседовал с одним предпринимателем, начинающим новый проект, и он сказал: «Я ищу партнера. У тебя никого нет на примете?»

Я ответил: «Ты так небрежно к этому относишься, все равно что хочешь прыгнуть в постель с кем попало. Верный путь к катастрофе».

Скажу проще: воспринимайте партнерские отношения как брак. Это не то же самое, что нанять сотрудника. Вы будете неразрывно связаны, пока смерть не разлучит вас. Я не специалист по вопросам крепкого брака, но знаю одно: никто не женится после двух-трех свиданий. Чтобы понять, будут ли отношения перспективными, надежными или ценными до такой степени, чтобы связывать с человеком свою судьбу, надо провести вместе с ним немало времени.

Как говорил старый рыцарь Индиане Джонсу, выбирай мудро.

Относитесь к клиентам как к членам семьи

В этой книге нет отдельной главы, посвященной отношению к клиентам, потому что об этом мы говорим сейчас. И глава называется не «Несколько команд — один бой», а «Одна команда — один бой». Ваши клиенты — это часть вашей команды, так же как сотрудники, в том числе внештатные, партнеры, поставщики и акционеры.

Когда мы открыли магазин снаряжения, дело поначалу было плохо отлажено. Электронная почта давала сбой, обслуживание клиентов задерживалось, и множество электронных писем оставались без ответа. Люди писали нам сообщения в Facebook с жалобами на то, что не могут достучаться до нас на сайте. Ничего хорошего. Подобное происходило не из-за халатного отношения к делу, просто сайт развивался гораздо быстрее, чем мы ожидали, и мы не справлялись.

Особенно неприятные жалобы я стал принимать сам. У меня был простой подход: я прямо признавал недоработки и предлагал все, что требовалось, чтобы удовлетворить клиента, даже если приходилось его потерять. «Слушайте, мы виноваты, — говорил я. — Как мы можем это вам возместить?» В большинстве случаев клиенты крайне удивлялись, что я сам звонил или писал им. С чего бы генеральному директору связываться с ними? Но нет ничего важнее, чем обслуживание клиента.

Мы динамично разбирались с недоработками, бросали на решение проблем все силы (именно тогда мы наняли Эмили) и очень скоро переломили ситуацию.

И все же наш сервис далек от совершенства, то и дело возникают заминки. И я не перестаю разговаривать с клиентами. За последний месяц я около десяти раз рассматривал претензии от раздраженных абонентов — то посылка пришла с опозданием, то они зарегистрировались на электронную подписку и никто с ними не связался, так что они не могли авторизоваться. Я подхожу к решению таких вопросов всегда одинаково: мы оплошали. «Мы вас подвели. Как мы можем это вам возместить?»

В десяти случаев из десяти клиенты не ушли от нас, потому что чувствовали: я искренне сожалею. Мы сделаем что угодно, чтобы исправить свое упущение. Один парень написал, что «готов двинуть кому-нибудь в глаз». Я предложил: «Пока вы не двинули кому-нибудь в глаз, давайте все уладим». Он ответил «ржу не могу», и мы все решили мирно. «Не могу поверить, что вы нашли время написать мне», — удивился он. Разумеется, нашел. Это важно.

Далее, общаться с клиентами нужно еще и потому, что это единственный способ узнать, чтo они на самом деле хотят. Бизнесмены слишком часто ошибочно полагают, будто им известны желания клиентов, потому что основываются на своих желаниях. Но вы и ваши клиенты — не одно и то же.

Недавно я пошел в магазин купить лыжные ботинки. Ожидая, пока обувь подгонят по ноге, я выскочил в кафетерий по соседству и заказал маленький моккачино. Парень перепутал заказ, извинился и приготовил мне новый кофе, но теперь вручил мне огромную порцию в гигантском стакане. «Я сделал вам супербольшой кофе», — сказал он, как будто этим можно гордиться.

Но я не хотел супербольшой, я хотел маленький. Я четко выразил свое желание. В большом слишком много калорий. И вот мне пришлось взять нелепый гигантский стакан кофе, который я не заказывал.

Так вот: парень считал, что сделал мне большое одолжение. Он не понимал, чего я хочу на самом деле, поскольку не удосужился спросить. Он думал, что обслужил клиента по высшему разряду. Как бы не так. Обслужил он меня самым скверным образом, просто не знал об этом.

Ставьте доверие и преданность превыше всего

В армии доверие к человеку возникало мгновенно, потому что люди, с которыми я служил, носили отметки о своих достижениях прямо на униформе в виде орденских лент и знаков различия. Потому проникнуться к кому-то доверием было чертовски просто прямо с порога.

В гражданской жизни так не бывает. Доверие устанавливается в соответствии с другими критериями, и право на него, как и на значок «морского котика», который я когда-то носил, надо зарабатывать каждый день.

Некоторые просто не понимают этого. Хороший руководитель никогда об этом не забывает.

Доверие — невероятно ценный подарок, и его следует беречь. Нужно зарабатывать доверие людей каждый день. Многие бизнесмены полагают, что на доверие можно делать ставку, как только оно возникло, как будто с той минуты уже не надо стремиться поддерживать его и продолжать демонстрировать, что вы его достойны. Научитесь быстро распознавать таких людей и держитесь от них подальше. Они не нужны вам ни в команде, ни в жизни.

Доверие ходит рука об руку с преданностью. Меня удивляет, с какой готовностью некоторые меняют сотрудников, приговаривая: «Ничего личного, только бизнес». Позвольте заметить: это бред. Здесь все зиждется на личном. Бизнес состоит из людей. Нет такого понятия, как бизнес, не затрагивающий личность.

У людей, снискавших оглушительный успех в предпринимательстве, я подметил одну особенность: они собирают вокруг себя горстку невероятно преданных и надежных друзей (иногда из той же сферы, а чаще нет) и дорожат этим близким кругом. Это хорошая привычка не только для бизнеса, но вообще для жизни.

Однажды я выступал с речью о коллективной работе и управлении перед игроками и тренерами — участниками баскетбольной программы Nike для школьников. Это были лучшие тренеры и команды в Америке. После выступления представитель Nike сказал мне, что в предыдущие годы несколько финансируемых ими команд ушли к другим спонсорам и тут же осознали, как много потеряли. И когда они вернулись, смиренно прося взять их обратно, он ответил: жаль, но компания больше не может оказывать им поддержку. Они предали доверие спонсора. Для Nike это важнейшая, основополагающая ценность. Nike — умная компания, и в том числе поэтому у них такой мощный бренд.

Я постарался приложить то, что сказал мне их представитель, к собственным фундаментальным ценностям. Довольно много людей, которым я искренне доверял, в трудную минуту повернулись ко мне спиной, а потом пытались вернуться в мой ближний круг, и я сочувственно отверг каждого из них. Оставайтесь верными своим базовым ценностям и не делайте исключений. За это вас будут больше уважать.

Я уже рассказывал о том тяжелом дне, когда мы с женой повели детей в незнакомый им парк и сообщили о разводе. Повторяю: это был худший день в моей жизни. Но наша семья не распалась. Когда мы поведали горькую новость, дети расплакались, и мы с женой тоже, потом мы все вместе обнялись, и в эту минуту началось исцеление. Там, в парке, мы дали детям обещание: мы останемся семьей, что бы ни случилось. И они нам поверили. Расставание было адской мукой, но каждый день становилось чуть-чуть легче — потому что мы оба поклялись детям, что никогда их не бросим, — и они верили, что это не пустые слова.

1 Американская бюджетная авиакомпания.