Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Глава 9. Парадоксальные решения в разных сферах <…>

Парадоксы управления качеством

Управление качеством обычно воспринимается как область, требующая инструментов и процедур для контроля, — для этого нужно выделять сотрудников, платить им зарплату, покупать материалы… Нет. Мы требуем, чтобы управление качеством осуществлялось «идеальным образом» — то есть без затрат с нашей стороны. Например, контролируемый объект/человек сам контролирует себя, нам остается только принимать решения.

Бизнес-практика

1. Генри Форд прослыл настоящим реформатором, в корне изменив подход к организации рабочих процессов. Он обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела, как и их коллеги, получают деньги за отработанное время. В таком случае, понял Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо: вызовут их один раз, или надо будет переделывать еще пять раз — разницы никакой. Парадокс: тот, кто заинтересован в существовании проблемы, становится заинтересован в том, чтобы ее не допустить.

Решение. На одном из заводов Генри Форд платил бригаде работников за то, что те отдыхали. Эта сервисная бригада отвечала за бесперебойную работу конвейера на производстве. Каждая остановка конвейера приносила большие убытки. Ремонтникам начислялась зарплата только за период, когда они сидели в подсобной комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался. Как следствие, бригада всегда стремилась делать ремонт в кратчайшие сроки, чтобы поскорее вернуться в комнату отдыха и увидеть, как возобновляется начисление оплаты. А еще они, конечно, старались выполнить ремонт качественно, чтобы им не пришлось снова покидать комнату по сигналу о неисправности.

2. В Китае есть врачи, которые считают, что их работа заключается в том, чтобы пациенты были здоровы. Они получают деньги только тогда, когда их клиенты не болеют — это значит, что они хорошо справляются со своей работой. Как только человек заболевает, он перестает платить своему врачу.

3. Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, деньгами. Работники, за два года ни разу не взявшие больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тысяч рублей. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 миллионов рублей.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тысяч рублей. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников», — рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев.

Задачи для самостоятельного решения

1. В свое время, когда Генри Форд создал свой конвейер, то очень гордился им и водил в цеха экскурсии. Но толпы экскурсантов мешали рабочим, отвлекая их от работы, что снижало производительность. Рабочие пожаловались Форду, и тот придумал ход, который устранил проблему.

Парадокс: мы не убираем мешающий фактор, но он исчезает.

2. Как добиться, чтобы сотрудники добровольно приходили на работу раньше девяти утра? Как правило, российские руководители применяют жесткие меры к опоздавшим. Пришел после 9:00 — штраф, объяснительная, а то и увольнение. Но есть более эффективные методы…

Парадокс: сотрудники сами мотивированы приходить вовремя.

Ответы

1. Форд использовал эффект, присущий только человеку, — эффект привыкания, адаптации к существующим условиям. Он увеличил интенсивность экскурсий, чтобы рабочие быстрее приспособились к работе в условиях «помех». Таким образом, противоречие оказалось разрешено: «помеха» имеется в лице экскурсантов, и одновременно она отсутствует, поскольку рабочие научились ее не замечать. 2. Александр Сергеев, преподаватель бизнес-школы «МИРБИС», однажды посетил завод Boeing в США. Он заметил, что сотрудники, проходя через турникет, получали отрывной талон. Сергеев решил, что таким образом учитывается время прихода работника, но оказалось, что бумажка — лотерейный билет. Работник получает его, если пришел вовремя, и участвует в ежемесячной лотерее. Соответственно, чем чаще он является на работу до девяти утра, тем больше билетов получает, и тогда его шансы на выигрыш растут. В качестве призов разыгрывалась бытовая техника. После того как система была внедрена, количество опозданий на заводе снизилось на 70%.

Разговор с траблшутером Пример из личной практики консультирования № 21: контроль качества на заводе

Одна из задач возникла во время семинара на заводе мобильных конструкций, который производит комфортные дома на колесах для вахтовиков: энергетиков, нефтяников. Техпроцесс включает в себя множество операций — они выполняются в 11 цехах. Изделие последовательно перебазируется из одного цеха в другой, обрастая деталями. В любой момент может быть допущен брак. Часто замечают брак только в конце, когда что-то исправлять уже поздно, — и такой домик продают с существенным дисконтом. Завод несет потери в деньгах, в репутации. По моему методу участники сформулировали парадоксальные задачи. Некоторые из них уже представляют из себя готовые решения. Парадоксы

Затем участники нашли несколько решений. Критерий сильного решения: оно простое, может быть внедрено уже на следующий день, не требует дополнительных затрат.Два таких решения были найдены.

Например: допустил брак впервые, сам признался и сам исправил — штраф х; допустил брак впервые, сам признался, но не исправил — штраф 2х; допустил брак вторично, сам признался и сам исправил — штраф 4х… Допустил брак и спрятал — штраф 20х! Получается, что человеку выгодно самому сообщить о своей ошибке.

Экономический эффект от внедрения новшеств только по одной этой задаче в разы окупил затраты на организацию семинара. А таких задач решили десятки и людей обучили! <…>

Парадоксы привлечения и обучения сотрудников Бизнес-практика

1. Google известна своими крайне нестандартными методами вербовки персонала. Вице-президент Google сказал однажды в интервью агентству Reuters, что квалифицированной рабочей силе у них всегда рады и у компании в этом плане безграничный аппетит. Парадокс: приглашаем всех, но приходят только лучшие. Решение. 2004 год, над 101-м шоссе в Калифорнии появился интересный билборд вот с таким текстом:

{First 10 digit prime in consecutive digits of e}.com.

Это была математическая загадка, решение которой приводило вас на сайт, принадлежащий Google. Загадка сама по себе довольно несложная для любого грамотного программиста. После того как вы попали на сайт, вам предлагали решить уже несколько более сложных задач. И ответ на одну из них гласил:

«Важная вещь, которую мы усвоили, когда создавали Google, — намного легче что-нибудь найти, если оно одновременно ищет тебя. Нам нужны лучшие в мире специалисты. Поэтому вы здесь». 2. Основатель Matsushita Electric Коносукэ Мацусита в поиске сотрудников переплюнул всех конкурентов. Для того чтобы нанять необходимых ему электриков, он… Парадокс: наше объявление видят только нужные нам специалисты. Решение. Для того чтобы нанять необходимых ему электриков, Мацусита вешал объявления о вакансиях на электрические столбы на высоте пять метров. Понятно, что в таком месте прочитать их могла только целевая аудитория.

3. Чтобы активнее привлекать новобранцев в профессиональную армию, военное ведомство США… Парадоксы

Решение. Военное ведомство США запустило в 2002 году игру America’s Army (или Army Game Project), которая распространялась бесплатно. Чтобы поиграть в нее, достаточно зарегистрироваться. На сегодняшний день число зарегистрировавшихся превышает 9 миллионов пользователей. Молодые люди утверждают, что игра интересная и «дает кучу полезной информации о службе в армии». За десять лет уже выпущено более 26 версий игры. Она обошлась военному ведомству сравнительно недорого. Затраты на ее разработку составили всего 0,25% от рекрутингового бюджета армии США. Зато игра обеспечила гораздо больший приток желающих поступить на военную службу, чем все остальные инструменты рекрутинга вместе взятые.

4. Три месяца назад Макс Розетт сидел за компьютером и возился с Python. К тому моменту он уже поработал в крупной консалтинговой конторе, но решил несколько сменить профиль и стать разработчиком. Розетт поступил на магистерскую программу по информатике (бакалавра по математике он получил в Йельском университете) и потихоньку совершенствовал свои навыки.

Парадокс: компания находит сотрудника, даже пока он не подал резюме.

Решение. Тем утром Розетт написал в поисковой строке Google «python lambda function list comprehension» и стал просматривать результаты. Вдруг на черном фоне появилось сообщение: «Ты наш человек. Готов к проверке?» «Я уставился в экран. Что это было? Спустя пару мгновений я точно решил, что готов попробовать», — рассказал Розетт. После этого программист попал на секретный сайт, решил несколько задач, и его позвали на работу. То есть Google нашла себе сотрудника, хотя тот еще даже не подал резюме.

5. Сотрудников нужно обучать. Это хорошо, потому что позволяет сохранять конкурентоспособность. Но обучение сотрудников — плохо, поскольку влечет за собой финансовые расходы, отрыв человека от производства. Знания часто не внедряются. Те, кого не послали на учебу, завидуют тому, кого отправили. И тому подобное.

Парадоксы

• Обучили одного сотрудника — знания получили все.
• Полученные знания внедряются моментально.
• Недостойные сотрудники сами не хотят ехать в командировку на обучение (за деньги предприятия).

Решение. В некоторых передовых российских фирмах придумали, что с этим делать. Во-первых, ожидаемый экономический эффект от внедрения знаний за два года должен перекрыть затраты на обучение сотрудника. А во-вторых, сотрудник после возвращения с обучения обязан:

• выступить на ежемесячной внутрифирменной конференции и поделиться полученными знаниями;
• разработать план внедрения полученных знаний в практику предприятия в следующем виде.

Полученные знания	Где внедрять на предприятии	Задачи	Ответственный	Cрок

При этом сотрудник знает, что может поручить коллегам выполнение не более половины задач, а за оставшиеся 40% он обязан взяться сам.

В итоге «пустые» расходы на обучение и командировки значительно сократились, на учебу ездят только те, кто понимает, каким образом надо применить полученные знания, чтобы они принесли пользу компании.

Разговор с траблшутером

Пример из личной практики консультирования № 24: наставничество

Крупный производственный концерн в краткосрочной перспективе может столкнуться с нехваткой квалифицированных кадров, рискует потерять критически важные знания. Средний возраст сотрудников некоторых подразделений — 50+. Концерн нуждается в новых молодых специалистах.

Организована программа привлечения молодежи, обеспечивающая увеличение притока молодых специалистов. В ее рамках студенты, закончившие вуз, проходят адаптацию и обучаются профессиональным навыкам на предприятиях концерна.

Однако один из самых важных факторов успешной адаптации и развития профессиональных навыков молодого специалиста — его отношения с наставником. Система наставничества в концерне существует, но работает не очень гладко.

Основные проблемы таковы.

Наставников мало. Опытные наставники реально перегружены.

Наставник не может уделять достаточно времени молодому специалисту, перед ним стоят амбициозные производственные задачи, которые надо выполнить, чтобы получить премию по итогам года.

В качестве стимула для наставников им были предложены дополнительные выплаты. Это со временем привело к тому, что некоторые стали заниматься наставничеством только «ради денег», не уделяли реального внимания молодому специалисту и не передавали ему знания.

Система предполагает, что наставник отвечает за подопечного в вопросах безопасности. Многие наставники не готовы давать молодым специалистам работать в полную силу, опасаясь, что тот «куда-нибудь залезет, а мне отвечай».

Главное противоречие всей системы наставничества: «Чем лучше обучу, тем быстрее меня уволят». Пока эта задача не решена, никакие стимулы не будут работать!

Доработка системы является важной задачей для руководства. В настоящий момент в разных организациях и у руководителей разных уровней есть разные представления о системе наставничества.

Мы сформулировали ряд парадоксов, решение которых позволит предприятию в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе сохранить и передать критически важные знания и минимизировать риск нехватки квалифицированного персонала.

Парадоксы

• Наставничества нет, а передача критически важных знаний происходит
• Наставник ушел, а знания и опыт остались.
• Опыт сам собой оформляется, а наставник не тратит на это время.
• Один толковый наставник передает свой опыт сразу сотням учеников.
• Наставников очень много.
• Каждый специалист с опытом автоматически становится наставником.
• Искаженные, неверные, устаревшие знания от наставников сами не передаются ученикам.

Темник

Парадоксы привлечения и обучения сотрудников

• Мы не размещаем информацию о вакансии, но все о ней знают.
• Нашу вакансию видят все, но к нам приходят только нужные люди.
• Мы не устраиваем собеседований, но остаются только те, кто нам подходит.
• Если человек не подходит нам, он сам хочет уйти без проволочек.
• Мы не проводим обучающих курсов, но новые сотрудники сами получают необходимые знания.
• Новички отнимают время у опытных сотрудников, но те все равно хотят их обучать.
• Мы не тратим ресурсов на создание системы обучения, а она функционирует.
• Мы готовы тратить деньги на обучение каждого сотрудника, но они сами не хотят тратить наши деньги.
• Обучили одного сотрудника — знания получили все.
• Полученные знания внедряются моментально.
• Устаревшие, неэффективные знания и правила сами отпадают.
• Чем выше квалификация сотрудника, тем больше он приносит денег и тем ниже у него зарплата. <…>
• Парадоксы управления коллективом

В последнее время бурно развивается тема горизонтально-ориентированных, сетецентрических организаций. Ключевое отличие таких организаций от распространенных иерархических структур в том, что в них возрастает роль доверия и снижается значение контроля. Становится более существенным фактором синергия, что выражается в «принципе пчелиного роя», когда член команды не станет делать что-то выгодное ему (назначать себе сверхвысокую зарплату), если это явно невыгодно компании и происходит на глазах у остальных сотрудников (вся информация о принимаемых решениях открыта).

Бизнес-практика

1. Бразильская промышленная компания SEMCO производила насосы для нефтяных танкеров по госзаказу. Но потом в стране начались неспокойные времена, и продление госконтракта оказалось под вопросом. Не изменив курс развития и сохраняя стандартные подходы в управлении, выжить бы не удалось. Создатель компании Рикардо Семлер нашел свои методы управления и успешно их применил. Компания живет и процветает и по сегодняшний день, а Семлер уже более 20 лет не занимается операционным управлением — SEMCO работает и будет продолжать работать без его непосредственного участия.

Парадоксы

• Сотрудники сами определяют продолжительность своего рабочего дня, но производство от этого не сбоит.
• В компании есть иерархия, но все сотрудники равны и имеют одинаковые права.
• В компании нет секретарей, помощников, рецепционистов, но делопроизводство не страдает.
• Раз в полгода у компании меняется руководитель, но стратегическая основа стабильна.
• Все присутствующие на собраниях — сотрудники разного ранга, но каждый имеет право решающего голоса.
• Сотрудники сами решают, когда ходить на работу и где сидеть, сами выбирают себе руководителей, сами определяют свою зарплату и обязанности.
• Выходные всю неделю (этот парадокс фигурирует даже в названии книги Рикардо Семлера) .

2. Созданная в середине 1990-х годов бывшими сотрудниками из Microsoft, компания Valve начинала как разработчик компьютерных игр. В ее портфолио такие вечные хиты, как Half-Life, Portal, Counter Strike и Left 4 Dead. Теперь ей также принадлежит фактический монополист рынка цифровой дистрибуции видеоигр — магазин Steam. А недавно компания объявила о намерении наконец-то воплотить в жизнь главную мечту всех геймеров и создать полноценный шлем виртуальной реальности. В штаб-квартире Valve в Сиэтле работают около 400 человек. Forbes оценивает Valve как минимум в 3 миллиарда долларов.

Всего этого Valve удалось добиться благодаря, пожалуй, самой странной корпоративной культуре, которая когда-либо формировалась на предприятии такого масштаба. По мнению некоторых экспертов, это вообще одна из самых инновационных компаний современности.

Парадоксы

• Сотрудники самостоятельно выдумывают себе дело и названия своих должностей.
• Сотрудники сами занимаются распределением обязанностей.
• Внутри команд сотрудники сами решают, кто будет лидером.
• Поиск новых сотрудников — главная задача для каждого.
• Нельзя взять на работу человека, который хуже вас.

Обратите внимание, как много общего у промышленной SEMCO и айтишной Valve. Две настолько разные компании через многие годы проб и ошибок пришли к схожим моделям и принципам управления.

3. В январе 1914 года Генри Форд объявил на своем предприятии, что принял очень важное решение. Он увеличил работнику дневной заработок с 2,45 до 5 долларов и сократил рабочее время с девяти до восьми часов в день. Другие предприниматели начали высмеивать Форда как социалиста, а общественность окрестила его настоящим героем. Люди даже советовали ему баллотироваться в президенты. Форд хотел сделать своих рабочих настолько обеспеченными, чтобы они сами могли позволить себе приобрести автомобили Ford.

Парадокс: мы платим сотрудникам больше, но не несем убытков, деньги к нам возвращаются.

4. В офисе компании Philips действует правило, согласно которому сотрудники могут выбрать любой свободный рабочий стол. Ни за кем, кроме тех, у кого много бумажной работы, не закреплено свое место. Все, включая генерального директора, приходят на работу, достают из шкафчика свой ноутбук и садятся, куда хотят.

У такого подхода несколько плюсов. Например, люди, которые работают над одним проектом, могут сесть рядом и оперативно обсуждать задачи, не тратя времени на организацию совещаний. Начинается работа над новым проектом, и сотрудники садятся в другом порядке.

Парадокс: рабочее место есть, но его нет.

5. Идею перерывов, которые могут быть эффективнее работы, пропагандирует хакер и создатель стартапа Twibes.com Адам Лоуинг.

По его мнению, перерывы и отстранение от работы — хороший способ решения самых сложных задач.

Когда перед нами стоит сложная задача, наш мозг зацикливается на ней, не давая шанса проскочить туда свежим мыслям и идеям. В этом случае надо сделать паузу и заняться чем-нибудь отвлеченным. Дайте мозгу отдышаться и собраться с силами. В этот момент вас может озарить, и решение сложной проблемы придет само собой. В Nimble и GoldMine CRM Software совмещают встречи и деловые совещания с прогулкой. Со стороны может показаться, что люди просто прогуливаются и беседуют, но на самом деле у них серьезное совещание. Расчет в этом случае не только на отстранение от застоявшихся в голове мыслей, но и на возбуждение воображения. Этому способствует смена обстановки и пейзажей.

Парадокс: перерывы есть, но работа не прекращается.

6. Джефф Гюнтер превратил Meddius — компанию, которая выпускает компьютерное программное обеспечение и оборудование, позволяющее больницам интегрировать свои информационные системы, — в рабочую среду, ориентированную на результат (Results-Only Work Environment, ROWE).

Там, где внедрена система ROWE, у людей нет графика работы. Они приходят, когда хотят. Они не обязаны являться в офис к определенному времени или даже вообще там появляться. Они просто должны выполнять свою работу. Как они ее выполняют, когда и где — их личное дело.

Эта идея захватила Гюнтера. «Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах», — говорит он. Она заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны».

Парадоксы

• Сотрудники контролируют сами себя.
• Контроля нет, но результат достигается.