Лидерство на всех уровнях бережливого производства: Практическое руководство

Автор: Лайкер Джеффри

Лайкер Дж. Лидерство на всех уровнях бережливого производства: Практическое руководство

Глава 1. Бережливое производство и бережливое лидерство

<…>

Учиться следовать за «Полярной звездой»: модель развития бережливого лидерства

Когда я начал изучение Toyota в 1983 году, названия «система Toyota» не существовало. Ее представил в 2001 году Фудзио Тё, который в то время был президентом Toyota. Он проработал много лет в Америке в должности первого президента завода в Джорджтауне (Кентукки), где осознал необходимость сформулировать то, что теперь называется «система Toyota». Японцы учились действовать в соответствии с принципами этой системы на рабочем месте, к тому же они работали на Toyota почти всю жизнь. За пределами Японии требовался другой, более понятный способ обучения. Модель Toyota стоит на двух столпах: постоянное совершенствование и уважение к людям. Это просто, но простота эта кажущаяся.

Руководители Toyota осознавали, что идеал, когда каждый сотрудник постоянно совершенствует свои процессы и самого себя, — это мечта. Они назвали ее «Полярная звезда», так как она указывала путь к идеальному миру. Ты никогда не станешь совершенным, но ты можешь неуклонно стремиться к нему.

Фудзио Тё описал систему Toyota как «идеал, стандарт и путеводную звезду для всех людей, работающих на Toyota. Он говорил о единой компании, когда каждый сотрудник руководствуется одним и тем же видением «Полярной звезды». В основу системы был положен набор ценностей, которые формируют ядро модели развития лидерства, о чем я буду говорить далее. Мы понимаем, что любое развитие человека должно начинаться с принятия ценностей и приверженности цели. <…>

В Toyota такой набор ценностей начинается с вызова. В Toyota верят, что людям нужно бросать вызов, иначе они никогда не будут способны развить себя до максимального уровня. Кроме этого им нужны навыки и уверенность, чтобы принимать вызов с энтузиазмом.

Следующая ценность — это развитие кайдзен-мышления, естественного внутреннего стремления к совершенствованию. Мыслить в стиле кайдзен означает открыто признавать все несовершенства — любые потери и все остальное, что не соответствует идеалу. В Toyota постоянное совершенствование зависит от способности менеджера ходить и видеть (ходить на производственные линии, видеть, то есть понимать, как работает процесс). Для получения фактов вы должны лично быть на производственной линии, то есть гемба. Это место, где выполняется работа, где клиенты пользуются продуктом, где поставщики делают продукт. Через систематическое наблюдение вы должны понять ясную картину текущего состояния.

Toyota верит в командную работу. У Toyota комплексное видение командной работы, которое включает тех, кто развивает других людей, и тех, кто развивается в ходе совместной работы. Команда должна быть сильнее отдельных людей, а команда становится сильнее тогда, когда люди учатся. Командное развитие и индивидуальное развитие работают вместе.

Наконец, уважение должно быть во всем, что вы делаете, и ко всем, с кем вы взаимодействуете.

Пять ценностей лежат в центре нашей модели развития бережливого лидерства. Существует четыре этапа эволюции организации в развитии этих ценностей до уровня реальной культуры компании.

Работая в направлении самосовершенствования, мы должны развивать себя. Это первый этап. Нам нужно учиться, шаг за шагом, соответствовать ценностям «Полярной звезды». Как и скрипач-любитель, мы не можем за одну ночь стать виртуозом. В некоторых компаниях лидеров отправляют на недельные курсы в высшие учебные заведения. Они участвуют в выездных собраниях, перед ними ставят амбициозные цели, они работают в разных отделах организации для получения широкого представления о деятельности компании. Ни один из способов не структурирован с целью развития навыков, которые им понадобятся для постоянного совершенствования и уважения к людям.

Когда вы начнете развивать себя, вы сможете перейти на второй этап — коучинг и развитие других. Развитие других — это ключ к лидерству. Ваша цель как бережливого лидера не заставить людей идти по вашему пути, а развить их, чтобы они могли внести свой вклад в развитие вашей организации, чтобы они глубоко понимали ценности и сами стремились развиваться.

Со временем вы достигнете уровня ежедневных улучшений (кайдзен) и перейдете на третий этап. С развитием лидеров групп и команд рабочие группы станут более независимыми.

На четвертом этапе вы сможете ставить сложные цели, которые соответствуют целям организации и пронизывают организацию сверху вниз. В Японии такое развертывание целей называется хосин канри. Вы не можете связать цели и ожидать результатов, пока в организации не будет людей, обладающих навыками, знаниями и мотивацией достигать эти цели. <…>

ИСТОРИЯ TOYOTA

<…> Где зародился тот уникальный образ компании, мысли об усовершенствовании процессов, о роли лидеров? Он начался с Сакити Тоёды, основателя Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.

Некоторые из вас, наверное, знакомы с историей ткацких станков Сакити Тоёды. Сакити был сыном бедного плотника в далекой деревне, где выращивали рис. Он видел, как женщины, занимавшиеся пошивом одежды на продажу, работали до кровавых мозолей на пальцах, и захотел помочь им, сократив количество необходимого для пошива труда.

Поскольку он был плотником, то хорошо разбирался в дереве и деревообработке, был изобретателен и мог воплощать свои придумки в жизнь. В итоге он смог построить ткацкий станок. Первый станок, который он изобрел, был прост и использовал силу тяготения. Традиционно женщины протаскивали челночную нить (уток) в одну сторону и обратно, после чего вручную толкали кусок дерева для закрепления узелков. Собственно, в этом и заключалась работа ткачих — продеть нить в одну сторону и обратно, а затем уплотнить полотно. Он подумал, что продевание нити может происходить под действием гравитации, и изобрел деревянный желоб и систему с ножными педалями, с помощью которых можно было перемещать челнок по желобу взад и вперед. Такая система избавляла по меньшей мере от половины трудозатрат и позволила в результате повысить производительность труда в три раза.

Это наглядный пример кайдзен, который был связан с реальной потребностью. Он появился благодаря человеку, который вложил много времени в совершенствование навыков работы с деревом, изучение станков, хорошо разбирался в ремесле и в конечном итоге смог усовершенствовать изделие собственными руками. Далее он улучшал станок снова и снова, мечтая о полнофункциональном автоматическом станке. Через 38 лет права на производство станка типа G (первого полностью автоматического станка в мире) были проданы Сакити Тоёдой англичанам братьям Плэт. Это был один из редких случаев экспорта японских инноваций в то время. <…>

Все, что изобретал Сакити, было решением определенной проблемы и реализовывалось через эксперимент — сейчас мы называем это циклом PDCA. Он неустанно повторял и повторял этот цикл, пока не создал первый в мире полностью автоматизированный станок. Это случилось не благодаря озарению, а в результате упорной командной работы и решения тысяч проблем. Он не знал, как от одной конкретной проблемы перейти к полностью автоматическому станку, но он точно знал, что за решением одной проблемы возникнет другая, а затем еще одна и так дальше. Тем не менее с каждым разом он становился все ближе и ближе к цели.

Другая известная инновация появилась благодаря одной производственной проблеме. В связи с тем, что станки были электрическими и полуавтоматическими, люди не играли большой роли — их основной задачей было следить за правильным ходом нити или исправлять проблемы, когда станок ломался. Если ломался челнок, вся материя, произведенная после поломки, считалась браком. Когда человек обнаруживал проблему, он выключал машину, отрывал несоответствующего качества ткань и снова настраивал машину. Люди должны были стоять около машины в качестве няньки, что, по мнению Сакити, было непростительной тратой ценнейшего времени людей.

В качестве контрмеры он изобрел, как мы сейчас это называем, систему дзидока. Когда ломался челнок, падал груз и автоматически отключал машину. Это «отвязывало» рабочего от машины и позволяло одному человеку управлять несколькими станками одновременно и реагировать только на те, которые сами отключались. Человек становился ответственным за решение проблем и переставал быть нянькой. Впоследствии это послужило основой для системы андон: потяни трос и останови производственную линию при любых отклонениях от стандарта. После этого подумай, что вызвало проблему и как ее можно решить.

Ключевые ценности Сакити Тоёды по сей день лежат в основе культуры Toyota: вносить вклад в общество, ставить интересы клиентов выше интересов компании, уважать людей, знать свой бизнес изнутри, не бояться пачкать руки, работать усердно, встраивать качество, следовать дисциплине, работать в команде и обеспечивать постоянные инновации для достижения видения компании.

Сакити попросил своего сына сделать что-нибудь для общества лучше станка. Кийтиро выбрал автомобили. Это было амбициозной задачей, так как начинать пришлось практически с нуля, в то время когда американские компании, как, например, Ford, доминировали на мировом рынке. В своем напутствии коллегам Кийтиро сказал:

Я планирую сократить время простоя в наших процессах… В качестве базового принципа в достижении этой цели я реализую подход «точно вовремя».

Если бы он сказал это в наши дни, за ним бы выстроилась армия консультантов, в его руках, скорее всего, была бы моя книга и другие книги Lean Enterprise Institute. Ведь все бы уже понимали, что он имеет в виду под «точно вовремя». Но это был 1939 год. И концепции «точно вовремя» еще не существовало. Он ее придумал. Это было видение без конкретного плана достижения, так же как и в истории с автоматическим ткацким станком. Человеком, который повел людей к достижению этого видения, был Тайити Оно, производственный гений.

Тайити Оно поставил перед собой еще более амбициозную цель — добиться производительности Ford за три года, тогда как Ford, выпуская миллион машин в год, превосходил Toyota с выпуском в несколько тысяч в девять раз.

ЧТО ТАКОЕ TPS?

Один из ранних экспериментов Тайити Оно состоял в создании U-образных ячеек в цехах. Целью эксперимента было добиться одинаковой производительности при любых объемах выпуска и гибко регулировать выпуск под потребности клиента. Он добился работы одного, двух или шестерых операторов в одной ячейке, состоящей из нескольких машин, в зависимости от загрузки. Тем не менее он бился лбом о стену — просил членов команды обучаться нескольким специальностям, то есть быть и токарем, и сверлильщиком, но они не хотели. Им было комфортно уметь управлять только одной машиной.

Оно получил хороший опыт в мотивации людей. Он осознал, что лично должен присутствовать на производственных линиях, наблюдать за работой людей, задавать им вопросы, ставить им амбициозные задачи и учиться быть коучем. Это стало началом производственной системы Toyota. Он понял, что для надежной работы в ячейке необходимо стандартизировать работу и найти способ обучать людей, для чего он изучил и адаптировал американскую систему обучения с помощью инструкций, которая называется «Обучение в промышленности» (Training Within Industry, TWI).

Затем ему надо было соединить эту ячейку с другими процессами, находящимися на удалении от нее. Для этого ему необходимо было сохранять небольшое количество запасов и поддерживать этот уровень с помощью вытягивающей системы. Основанием для стабильной работы ячейки и вытягивающей системы является выровненный график производства (хейдзунка). Со временем начала складываться производственная система Toyota. В конечном итоге она была записана, несмотря на возражения Тайити Оно.

Почему он возражал против этой простой схемы? С точки зрения Оно, производственная система Toyota была живым, непрерывно эволюционирующим организмом, а новые идеи рождались в гемба в ходе совершенствования процессов и устранения их недостатков. Он боялся, что после описания организм превратится в статическую картинку и кайдзен закончится. Когда кто-нибудь пытался изобразить производственную систему, он стирал этот образ со словами: «Если вы ее нарисуете, это ее убьет!»

Позднее Оно стал спокойнее и разрешил представлять систему в виде дома. Если вы уберете поддерживающую крышу структуру, крыша упадет. Если крыша слабая, она потечет. Если фундамент хилый, рухнет весь дом. Каждая часть необходима для функционирования целого. А в центре системы — постоянно совершенствующиеся люди.

Две колонны, на которых построен дом TPS, — это вклад Сакити Тоёды и Кийтиро Тоёды. Сакити Тоёда придумал дзидока, что можно перевести как «остановись и устрани проблему» или «вылови проблемы и реши их». Для Сакити это был станок с элементами человеческого интеллекта, который мог сам останавливаться при появлении проблемы. Вторая колонна «точно вовремя» — заслуга Кийтиро Тоёды: нужная деталь в нужное время и в нужном количестве поступает к клиенту с минимальными потерями. Идеалом является непрерывный поток, обеспечивающий идеальное качество для клиента — несбыточная мечта. <…>

Целью было не внедрить «точно вовремя». Целью было сделать принцип «точно вовремя» идеалом, видением, впрочем, как и дзидока, что предполагает полное отсутствие брака. Все, что вы делаете, вы делаете идеально. Это видение подпитывает процесс кайдзен. Кайдзен никогда не заканчивается, потому что вы никогда не можете достичь совершенства.

В основании дома заложен фундамент — операционная стабильность, которая включает дисциплинированных людей, следующих в работе принятым стандартам. Для операционной стабильности необходимо хорошо обслуживаемое оборудование, которое вовремя получает предупредительный ремонт, а рабочие понимают глубинные причины поломок и умеют их устранять. Система предполагает выравнивание графика производства, то есть хейдзунка, по объему и ассортименту.

Вы теперь понимаете, почему в центре системы находятся люди. У людей должны быть желание для достижения каждого из элементов системы через постоянный процесс кайдзен и дальнейшее следование новым стандартам. Если люди перестанут думать и будут просто следовать тому, что говорят какие-либо эксперты, система разрушится при изменении условий. Люди на производственных линиях — это единственная креативная сила, способная постоянно изменять процесс.

Представьте, например, пилота, у которого уже до взлета есть план полета и он четко проинструктирован, что бы ни случилось, ничего не менять и следовать плану. Если ты попадешь в шторм, следуй плану. Но самолет же упадет! Вам нужен пилот, который следует стандартам в нормальных условиях, но адаптируется при любых отклонениях от стандарта.

Люди в системе TPS нуждаются в лидерах, которые будут мотивировать их к поддержанию и совершенствованию стандартов. На свете мало людей, которые настолько самодисциплинированны, чтобы самостоятельно поддерживать движение к самосовершенствованию.

Сегодня бережливое производство стало глобальным явлением. Бережливое производство, шесть сигм, бережливое производство + шесть сигм — много чего придумано, но, к сожалению, чаще всего мы видим лишь тень производственной системы Toyota. Идя, например, по заводу, офису или гостинице, можно увидеть плакаты, графики и системы о внедрении системы вытягивания. С точки зрения производственной культуры это — артефакты. Попытка их понять напоминает расшифровку смысла рисунков на вазе I века. За этими артефактами и поведением людей, если копать глубже и попытаться понять их значение, лежат нормы и ценности.

Нормы и ценности слишком часто трактуются как «Соблюдай правила, добивайся целей». Такое отношение создается и поддерживается экспертами по управлению проектами. Это рождает бюрократизм. Именно строгий бюрократизм создавал Фредерик Тейлор в своей теории научной организации труда. Он был убежден, что только промышленные инженеры должны думать, а бригадиры должны следить, чтобы рабочие следовали стандартам, созданным промышленными инженерами. В этой системе, где рабочие не должны думать, не было места изменениям, пока у инженеров не появится новых идей. А инженеры часто работали сразу на несколько заводов, и их было слишком мало, чтобы постоянно совершенствовать что бы то ни было.

Наиболее важная часть производственной системы Toyota — это «уважение к людям», которая часто неправильно трактуется как «уважение к акционерам». Они ведь собственники бизнеса и должны рассчитывать на ежеквартальную отдачу, так ведь? Это ведет к тому, что следует работать над повышением стоимости акций и любое развитие людей и совершенствование процессов должны вести к повышению рентабельности инвестиций (return on investment, ROI).

Если вы не получаете возврат от инвестиций, их не следует делать. Это означает выбор только проектов, имеющих четкие прямые цели и отдачу. Потратьте деньги на получение результата и отчитайтесь за них в деньгах, сэкономленных для акционеров. Самый очевидный путь сохранения денежных средств — сокращение затрат на персонал, то есть сокращение численности сотрудников. Эта идея далека от построения профессионализма и движения к совершенству. Как говорит Toyota, если вы боретесь за совершенство, вы постоянно совершенствуете товары и услуги, производите больше продукта за меньшие деньги и удовлетворяете своих клиентов, и все это приносит прибыль. Первая мысль: удовлетворяйте клиентов и получайте прибыль. Вторая мысль: применение методов кайдзен позволит вам сократить затраты. Безусловно, цели по безопасности, качеству и развитию персонала также есть. Устраняйте брак, устраняйте потери — и вы сократите затраты. Решайте проблемы по безопасности, устраняйте потери — и вы сократите затраты. Однако, если вы просто скажете, что ничего не будете делать, пока затраты на улучшения не будут оправданны, вы никогда не сможете инвестировать в людей, процессы и продукт, у вас не будет удовлетворенных клиентов, в конечном итоге вы выдохнетесь, и организация будет вынуждена покинуть рынок.

Что же мы понимаем под производственной системой Toyota? Когда мы думаем о TPS, мы сразу же представляем производство, инструменты и машины, но в действительности TPS этого никогда не подразумевала. Один из студентов Тайити Оно сказал: «Мы в Toyota совершили ошибку. Мы не должны были называть ее производственной системой Toyota. Мы должны были назвать ее думающей производственной системой, потому идея как раз в том, чтобы сделать все возможное, чтобы заставить людей думать». Даже в простом процессе канбан, визуальном сигнале готовности принять продукт или информацию, есть мыслительный процесс. На каждом контейнере есть карточка канбан, и, если я вижу контейнер без карточки, я должен задуматься, почему контейнер был перемещен без канбан. Скажем, у меня 10 ящиков с запасами и я убрал один канбан, оставив девять ящиков. Теперь все процессы надо выполнять быстрее, что снова заставляет меня думать, как этого достичь. Суть TPS, с одной стороны, в обнаружении проблем, а с другой — в поиске и применении решения, ведь именно так вы учитесь и постоянно совершенствуетесь.

ЧТО ТАКОЕ НАСТОЯЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA?

Toyota Way 2001

<…> Что заставляет Toyota работать и что делает ее великой компанией? Отправной точкой является философия компании, которая по многим характеристикам совпадает с идеями Джима Коллинза: любовь к клиентам, желание построить великое предприятие, глубокое уважение к людям и их долгосрочному развитию. Для всего этого нужно главное — долгосрочное видение на уровне бизнеса в целом. <…>

В документе Toyota Way версии 2001 две колонны — постоянное совершенствование и уважение к людям. Эти колонны взаимосвязаны, и одна колонна не может существовать без другой. Постоянное совершенствование буквально означает, что мы все время совершенствуем все, что мы делаем. Если вы упаковываете детали, вы улучшаете этот процесс. Если вы разрабатываете следующую модель Camry, вы улучшаете процесс разработки следующей модели Camry. Это включает и совершенствование процесса получения обратной связи от потребителей, процесс переработки обратной связи в характеристики модели и процесс проектирования продукта для облегчения его производства.

Каждое подразделение в компании — бухгалтерия, финансы, продажи, ИТ — постоянно стремится к совершенствованию. Философия заключается в желании постоянно понимать, насколько успешно мы справляемся с поставленными задачами. Мы становимся лучше? Кто будет обдумывать, как стать лучше? У нас нет суперкомпьютера или робота, который может это сделать. Только люди могут сделать это. Для постоянного совершенствования нужна команда людей, которые разделяют единые ценности и осознают себя частью компании. Для этого требуется уважение.

С точки зрения Toyota уважение означает немного больше, чем «мы будем к вам хорошо относиться, мы на вас не будем кричать, мы вас не ударим и создадим приятные условия труда». Уважение здесь означает «мы будем стимулировать вас продолжать совершенствоваться, потому что так вы будете ценны для компании и вы станете лучше». В обмен на это компания будет хорошо оплачивать труд своих сотрудников и обеспечивать безопасность труда. В основании философии — пять ключевых ценностей.

Первая ценность — вызов. Каждый сотрудник компании (от топ-менеджеров до рабочих на линии) постоянно совершенствует себя и процесс. Вызов возникает от четкого понимания того, куда мы хотим прийти из точки, где мы находимся сейчас. Для этого требуется в идеале ежеминутно, а вообще — ежечасно, ежедневно понимать, что, каким бы ни был вызов, мы сможем его принять.

Когда в 2011 году произошло страшнейшее землетрясение в истории Японии, на заводе Toyota не было в наличии 500 видов комплектующих, многие заводы поставщиков лежали в руинах. Toyota приняла брошенный вызов: как пройти через процесс поиска решения проблем и помощи своим поставщикам. Один за другим они помогли восстановить работоспособность заводов, чтобы изготовить комплектующие. В то же самое время им необходимо было решить проблему с поставкой деталей на заводы по всему миру. После этой ситуации они спросили себя, чему смогла научить их эта трагедия, и реализовали кайдзен у поставщиков. Например, они осознали, что проблема была в поставщиках материалов и в некоторых случаях критически важные компоненты производились только на одном заводе. Они поняли, что необходимо тщательнее управлять базой поставщиков, и попросили их развивать производство в других географических зонах.

Существует четкий процесс кайдзен, который в Toyota называют решением проблем. С точки зрения Toyota проблема — это не просто что-то, что пошло не так, а разница между фактическим состоянием и желаемым. Цель решения любой проблемы — достичь более высокого уровня производительности по сравнению с текущим положением. Во второй главе мы поговорим об бизнес-практиках Toyota, восьмишаговом процессе решения проблем. Интересно, что процесс решения проблем внутри компании поднялся на уровень центральной бизнес-практики. Это произошло благодаря подходу, согласно которому каждый элемент организации работает над совершенствованием, приспособлением к изменениям окружающего мира, удовлетворением потребностей клиентов, работой в еще более тесном сотрудничестве с обществом.

После Деминга этот принцип был сформулирован в виде цикла PDCA, то есть планируй–делай–проверяй–действуй. Последовательность PDCA не позволяет вам сразу делать выводы куда идти, с какой проблемой бороться дальше, какие контрмеры предпринять. Цикл заставляет вас обдумать, что произошло по сравнению с вашими ожиданиями и что вы вынесли из этого опыта. В книге «Тойота Ката» Майк Ротер говорит, что решение проблем может превратиться в гонку за устранением проблем, а должно иметь амбициозную цель усовершенствовать процесс в целом. В Toyota решение проблем — часть целостного процесса движения к общему видению.

Генти генбуцу тесно связано с кайдзен. Генти генбуцу означает, что для понимания проблемы вы идете непосредственно на то место, где выполняется работа. Это может быть место, где люди делают проект. Это может быть место, где клиенты едут на машине. Это может быть тестовый полигон, где проверяют автомобиль. Где бы ни произошла ситуация, вы идете туда, вы изучаете существующие условия и пытаетесь понять слабые и сильные стороны — и именно это станет отправной точкой для совершенствования. Генти генбуцу дословно означает «реальная часть», «реальное место» и иногда называется более обобщенно «гемба».

Уважение предполагает уважение ко всем заинтересованным сторонам и участникам процессов, взаимное доверие, ответственность, подлинную надежность. Надежность описана следующим образом: «Мы принимаем на себя ответственность работать независимо, прилагая все наши усилия и всегда уважая наши обещания достичь определенного результата».

Понимание командной работы в Toyota отличается тем, что там не разделяют командную работу и индивидуальное развитие. В Toyota верят, что лучшая команда состоит из людей, постоянно берущих новую высоту, растущих, становящихся лучше и работающих вместе над достижением единой командной цели. Создавая команду победителей, всегда приходится проходить через процесс отбора. Вы должны быть заинтересованы в том, чтобы члены команды прошли через большое количество обучений и закреплений результатов на практике. Вы хотите лучших игроков и вы хотите, чтобы эти лучшие игроки сообща работали вместе. Индивидуальное развитие и командное развитие неразрывно связаны. В документе Toyota Way 2001 сказано: «Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, делимся возможностями развития и максимизируем индивидуальную и командную результативность».

В Toyota умеют измерять степень следования этим пяти фундаментальным ценностям, но самая важная задача — увидеть «Полярную звезду», то есть идеал, стандарт, далекую цель.

В Toyota осознают, что постоянное совершенствование — это мечта. Всегда будет часть дня, когда на каком-то участке компании не происходит улучшения. Уважение к людям такая же несбыточная мечта. Всегда будет кто-нибудь среди сотен тысяч работников, кто в какой-либо момент времени делает что-либо не заслуживающее уважения. Невозможно избавиться от вариативности, но цель состоит в сокращении вариативности и приближении к идеалу.

Какие цели мы хотим решить с помощью бережливого производства? К сожалению, бережливое производство часто воспринимается очень узко и связывается с решением абсолютно конкретной задачи. Для одних она заключается в снижении издержек за счет сокращения затрат на персонал. Для других — в сокращении стоимости запасов для высвобождения денежных средств. Для третьих задача состоит в решении большой проблемы с опозданием доставки товаров. Внедряя бережливое производство в больницах, сократите время, которое пациент проводит с момента попадания в больницу и до момента выхода из нее, и вы повысите удовлетворенность клиентов и повысите эффективность работы системы.

Такие вызовы абсолютно обоснованы, и инструменты бережливого производства, если их последовательно внедрять и правильно применять, могут помочь эти цели достичь. Тем не менее мы рассматриваем бережливые методы более широко. В действительности мы хотим добиться полного удовлетворения клиентов во многих аспектах, снизить самые разные затраты, а также обеспечить хорошее качество жизни членам нашей команды. На рис. 1.8 показаны некоторые примеры целей, которые отличаются от привычных. Разработка продукта, который решает проблемы во время эксплуатации клиентом, — правильная цель. Не сокращение времени цикла и не сокращение затрат. Такая цель действительно связана с инновацией и креативностью. Если вы можете спроектировать и сделать продукт без дефектов — мы бы это назвали «встроенным» качеством, — это бы помогло удовлетворить клиентов. Далее представлены цели, которые могут работать на вовлечение людей в постоянное совершенствование.

Типичные цели бережливого производства (без связи с сокращением персонала)

Рис. 1.8. Типичные бережливые цели — удовлетворенность клиентов и снижение затрат

<…> Бережливое производство больше, чем сокращение времени цикла за счет сокращения потерь. Оно касается каждого элемента компании и способности компании добавлять ценность для клиента.

К сожалению, бережливое производство слишком часто сводят до простого набора инструментов по сокращению затрат, до желания убрать тот или иной элемент. Устранение ненужных шагов, устранение ненужных действий и устранение следующей потери. Этого ли добивался Сакити Тоёда? Разве Сакити Тоёда изобрел лучший в мире станок, проходя по цеху в поисках потерь и устраняя их? Очевидно, что нет. Он создавал инновационные решения на пути к великой цели, к видению. <…>

НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Одно дело сказать, что суть бережливого производства в устранении потерь. Это очень легко. Мы найдем и устраним потери, но приведет ли это вашу компанию к совершенству?

Мы все видели компании со слабой организацией, где люди не общаются друг с другом должным образом, где нет четкого видения желаний клиентов, где люди борются с системой за хорошие показатели. Скажем, мы реализовываем несколько отдельных проектов по устранению потерь — заполняем бланки, переделываем процесс, прописываем новые стандартные операционные процедуры. Фундаментально ли мы изменили компанию в сторону лучшего обеспечения ценности для клиентов по лучшей цене и с нормальной прибылью? Ответ — нет. Путь к величию не состоит в устранении потерь.

Бережливое производство — это стратегия операционного превосходства, основанная на четко определенных ценностях для вовлечения людей в постоянное совершенствование в области безопасности, морали, качества, затрат и производительности.

Видение бережливого производства, как мне кажется, состоит в достижении операционного превосходства, основанном на четко определенной системе ценностей и вовлечении людей в постоянное совершенствование. Цели могут быть сведены к безопасности, морали, качеству, затратам и производительности. Если вы сможете достичь этих целей, у вас получится создать успешный бизнес, удовлетворить клиентов и тем самым расширить свой бизнес.

Недостаточно сфокусировать бережливые проекты на затратах и запустить программу по безопасности. Работа по достижению всех этих целей заключается в применении базового концепта решения проблем, постановке амбициозных задач, разработке творческих контрмер, их внедрении и обучении, реализации мер по повышению безопасности, сокращении количества проблем в области качества, минимизации затрат и удовлетворения клиентов. Только прокручивание цикла PDCA лежит в основе пути к величию.