Раздел VII
Сравнение китайского, японского и корейского стилей управления
Различия в стилях управления
<…> Японская и корейская системы менеджмента имеют общие черты, хотя и не в равной степени. Это касается консенсусного принятия решений, пожизненного трудоустройства и патерналистского руководства. Во всех трех стилях коллективная гармония играет роль ключевого элемента философии менеджмента.
Культурные различия влияют на методы управления даже несмотря на то, что во всех трех стилях присутствуют общие для трех культур элементы конфуцианства и буддизма. Зная, какой модели принятия решений следует руководитель, можно предсказать его поведение в различных ситуациях (Rowe & Boulgarides, 1994).
На принятие решений влияют такие факторы, как ценности и когнитивное восприятие. Хофстеде (1983b) отметил, что представители разных культур обнаруживают приверженность к разным ценностям. Нагасима в 1993 году обнаружил, что когнитивное восприятие японцев существенно отличается от восприятия жителей западных стран. Была разработана модель, которая учитывает влияние ценностей и когнитивного восприятия на процесс принятия решений (Rowe and Boulgarides, 1983)
Аналитический — Потребность в достижениях в виде сложных задач
• Высокая когнитивная сложность
• Ориентированность на задачи
Концептуальный — потребность в достижениях в виде признания
• Высокая когнитивная сложность
• Ориентированность на людей
Директивный — потребность во власти
• Низкая когнитивная сложность
• Ориентированность на задачи
Поведенческий — потребность в чувстве причастности
• Низкая когнитивная сложность
• Ориентированность на людей
Американские менеджеры имеют самые высокие средние показатели по аналитическому и концептуальному стилям принятия решений (Martinsons, 2001). Возможно, это объясняется преобладанием научных методов управления и доминированием западных идеологий менеджмента.
Китайские менеджеры обычно склонны к директивному стилю принятия решений, что говорит о высоком индексе дистанцированности от власти и групповом коллективизме. Процесс принятия решений зачастую централизован, так как в Китае руководители стараются установить социальный порядок за счет четкой иерархической структуры.
В Японии менеджеры чаще демонстрируют поведенческий стиль при принятии решений, что связано с высоким уровнем коллективного принятия решений на низких и средних уровнях управления.
Учитывая данную информацию, мы можем классифицировать стили американских, китайских и корейских менеджеров в соответствии с моделью стилей принятия решений. В Корее преобладает нисходящий стиль управления, который больше схож с патерналистским китайским стилем, чем с восходящим японским. В то же время при принятии решений корейские менеджеры более склонны разделять ответственность. Они не щедры на похвалу, потому что считают, что успех — это заслуга всего коллектива, а не отдельных сотрудников. Поэтому для корейцев больше важна причастность к группе, чем индивидуальные достижения. Таким образом, корейский стиль управления находится где-то между директивным и поведенческим квадрантам.
О различиях между восточным и американским стилями управления можно рассуждать и дальше, если проанализировать основные функции менеджеров: стратегическое планирование, организационная деятельность, управление персоналом, руководство и контроль.
Хофстеде отметил, что США обладают низким индексом дистанцированности от власти (40), а Китай — высоким (80). В Японии средний показатель — 54, а в Корее он выше среднего и равен 60.
Что касается избегания неопределенности, то США и Китай имеют показатели 46 и 45 соответственно. Американцы обычно более открыты новым идеям и готовы принимать альтернативные точки зрения. Для китайцев неопределенность — это часть природы, что отражено в даосизме, где все постоянно меняется, но существует общее равновесие между инь и ян.
Для Японии и Кореи индекс избегания неопределенности составляет 92 и 85 соответственно. Это говорит о том, что корейцы и японцы предпочитают придерживаться жестких правил поведения и принципов. Они склонны выбирать норму, предсказуемость и могут противиться новым идеям и нововведениям (табл. 9).
Стратегическое планирование
Американский стиль
• Осуществляется высшим руководством, коммуникация сверху вниз, медленная реализация проектов.
• Формальная бюрократическая структура.
• Отражает высокую потребность в достижениях, ориентированность на результаты работы.
• Краткосрочные цели, удовлетворение требований акционеров.
• Низкий уровень избегания неопределенности и дистанцированности от власти.
• Основан на формальной объяснительной модели.
Китайский стиль
• Осуществляется высшим руководством, медленная реализация проектов.
• Формальная бюрократическая структура.
• Отражает высокую потребность во власти.
• И долгосрочные, и краткосрочные цели.
• Низкий уровень избегания неопределенности и высокий уровень дистанцированности от власти.
• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.
Японский стиль
• Осуществляется при участии сотрудников низшего звена, коллективное принятие решений.
• Неформальная структура организации / культура организации.
• Отражает высокую потребность в причастности.
• Быстрая реализация.
• Долгосрочные цели.
• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.
• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.
Корейский стиль
• Осуществляется высшим руководством, коллективная ответственность руководителей низших уровней.
• Отражает потребность во власти и причастности (между китайским и японским стилем).
• Формальная организационная структура.
• Медленная реализация, долгосрочные цели.
• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.
• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.
Организация
Американский стиль
• Формальные структуры.
• Индивидуальная ответственность.
• Отождествление скорее с профессией, чем с компанией.
Китайский стиль
• Формальная бюрократическая структура.
• Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности.
Японский стиль
• Неформальная организационная структура.
• Коллективная ответственность и отчетность.
Управление трудовыми ресурсами
Американский стиль
• Отсутствие гарантии занятости.
• Быстрое повышение в зависимости от эффективности работы.
• Минимальное обучение и развитие персонала.
• Лояльность скорее к профессии, чем к фирме.
Китайский стиль
• Некоторые гарантии занятости.
• Медленное повышение в зависимости от стажа.
• Некоторое обучение и развитие сотрудников.
• Небольшая лояльность к профессии и к фирме.
Японский стиль
• Высокие гарантии занятости.
• Медленное повышение в зависимости от стажа.
• Управление по результатам распространено более, чем в Японии.
• Активное обучение и развитие сотрудников, обычно в центральном офисе.
• Высокий уровень лояльности к организации.
Руководство и контроль
Американский стиль
• Директивный, нисходящий.
• Конфронтационный.
• Формальные правила контроля и процедуры.
• Практика обвинений.
Китайский стиль
• Директивный, нисходящий.
• Сотрудничество и гармония.
• Менеджер осуществляет формальный контроль.
• Коллективная и индивидуальная ответственность.
• «Сохранение лица» вместо обвинений.
Японский стиль
• Управление при участии подчиненных, сотрудничество, восходящий стиль.
• Коллективная ответственность.
• «Сохранение лица» вместо обвинений.
Корейский стиль
• Директивный, нисходящий.
• Коллективная ответственность.
• «Сохранение лица» вместо обвинений.
Основные культурные ценности
Между японской, китайской и корейской культурами много общего. На все эти культуры оказали влияние конфуцианство и буддизм. Однако во многом они различаются. На рис. 81 дано сравнение основных характеристик деловых культур трех стран.
Пример IKEA на Востоке
IKEA в Японии
Первый магазин в Японии IKEA открыла в 2006 году. Более пяти лет компания строила планы и проводила маркетинговые исследования, прежде чем решилась всерьез выйти на японский рынок. Чтобы продемонстрировать, что ее товары подходят для японских домов, IKEA открыла шоурумы в Токио. Площадь этих шоурумов соответствует площади 4,5 татами, поэтому их называют музеями IKEA 4,5.
Чтобы достичь своей цели и к 2020 году увеличить число магазинов до 14, IKEA активно взаимодействует с местными жителями и пытается понять их потребности. Компания стремится «улучшить повседневную жизнь множества людей», то есть собирается быть не просто мебельной фирмой. Причем IKEA планирует улучшить качество жизни не только клиентов, но и сотрудников. Ее корпоративная культура включает в себя сплоченность и работу в коллективе, где каждый вносит вклад в достижение общей цели. Для компании сотрудники — долгосрочные партнеры, которым она предоставляет гарантии занятости благодаря бессрочным договорам. Эта концепция соответствует традиционной японской системе менеджмента, для которой характерны коллективная работа, приверженность и пожизненное трудоустройство.
IKEA понимает, что большинство покупателей из-за транспортных проблем в городах приезжают в магазины на общественном транспорте. Поэтому компания представила услугу tebura de box: клиент может упаковать небольшие покупки в коробку, которую за плату доставят ему домой.
IKEA Japan адаптировала свои товары, чтобы они умещались в домах японцев. Например, кровати и диваны уменьшили, и они не занимают лишнее пространство. Чтобы угодить гурманам, IKEA ввела в меню черный хот-дог «ниндзя», который напоминает японский свиток ниндзя. Черный цвет объясняется добавлением съедобного бамбукового угля, который, как утверждают, помогает вывести токсины и вылечить пищевое отравление. Такая небольшая мера укрепляет общее ощущение, что IKEA — это веселое и модное место, куда можно сходить за покупками и пообедать.
IKEA в Китае
На китайский рынок IKEA вышла в 1998 году. Чтобы соответствовать местным законам и иметь время для анализа рынка, она вошла в совместное предприятие. Сейчас в Китае открыт 21 магазин компании. Ее продукция считается более дорогой, чем китайская. Поэтому, чтобы сохранять цены на низком уровне, IKEA продает больше товаров, сделанных в Китае. Две фабрики в Шанхае работают на местном сырье. Таким образом компания избегает высоких налогов на импорт.
Большинство покупателей в Китае, как и в Японии, не имеют собственных автомобилей, поэтому магазины IKEA располагаются в центре города или неподалеку от железнодорожных станций. Также есть услуга доставки и платной сборки.
Недавно компания столкнулась с обостряющейся проблемой — посетители, спасаясь от жары, дремлют прямо в магазинах. Руководство магазинов не запрещает покупателям спать на мебели. В европейских странах это было бы неприемлемо, но для китайцев сон в общественном месте — норма, и IKEA это понимает. Возможно, менеджеры компании надеются, что такие посетители решат что-нибудь купить и станут настоящими клиентами, когда убедятся в удобстве мебели IKEA. Такой подход важен, поскольку компания адаптируется к китайской культуре и совершенствует политику продаж.
В Китае жилье просторнее, чем в Японии, так как люди становятся состоятельнее. Китайцы стали более склонны тратить деньги на интерьер, чтобы обставить соответствующим образом дом, и даже посматривают на современную дизайнерскую мебель. Продукция IKEA считается сравнительно качественной и соответствует желаниям молодых представителей среднего класса. Компании нужно адаптировать свои товары под потребности местного населения. Например, следует начать производить кровати стандартного размера для китайского рынка, немного длиннее тех, которые изначально продавались в Гонконге. Чтобы получить доступ к широкой базе покупателей, IKEA активно использовала социальные медиа, например Weibo, в качестве рекламной площадки. Компания запустила онлайн-платформу, где товары можно будет купить через интернет. Эта мера нацелена на покупателей в городах, где нет магазинов.
Недавно репутации IKEA China был нанесен урон. Компания отказалась отозвать почти 1,7 млн комодов, которые могут представлять опасность для детей, если их не закрепить должным образом. Однако руководству пришлось изменить решение, когда критики заявили, что IKEA установила двойные стандарты для Запада и для Китая1. Пока компания пытается адаптироваться к потребностям местного рынка, этот эпизод показал, что можно сделать еще многое, чтобы улучшить имидж и создать образ социально ответственной организации.
IKEA в Корее
В 2014 году IKEA открыла свой крупнейший в мире магазин в городе Кванмён, который находится менее чем в часе езды от Сеула. Торговая площадь магазина составляет более 59 000 кв. м, в нем есть 65 шоу-румов, а покупателям предлагается 8600 товаров. С 2008 года и до открытия торгового центра бывший региональный менеджер IKEA в Корее Патрик Шурпф, не жалея времени, занимался налаживанием отношений с местными правительственными учреждениями.
Успех компании в Корее связан с тем, что корейцам нравятся товары категории «собери сам». Многие покупатели считают мебель IKEA относительно доступной по сравнению с местной продукцией. Чтобы сохранять конкурентные цены, компания сделала платную доставку и сборку не обязательной.
Руководству магазина в Кванмёне пришлось постараться, чтобы показать, как европейская мебель может гармонично сочетаться с корейским жильем. В кафетерии, помимо шведских мясных шариков, можно купить местные кулинарные изыски, например бибимбап или рис с лососем и кимчхи.
Шведский гигант потряс местный мебельный рынок своими инновациями. Чтобы оставаться на плаву, конкурентам приходится совершенствовать свою продукцию. Например, Hanssem, крупнейший корейский производитель мебели, был вынужден снизить производственные расходы за счет автоматизации и стандартизации комплектующих деталей. Кроме того, пришлось повысить уровень обслуживания клиентов. Другой конкурент — Livart, вторая крупнейшая в Корее мебельная компания, усилила маркетинговые меры, нацеленные на молодых покупателей, расширив ассортимент товаров и подключив продажи онлайн.
По мере ужесточения конкуренции на местном рынке корейские мебельные компании ищут возможности расширения бизнеса за рубежом. После выхода на Тайвань и в Гонконг подразделение Fursys Group фирма ILOOM, специализирующаяся на мебели для дома, в 2017 году планирует выйти на китайский рынок. Hanssem собирается открыть свой первый магазин в Шанхае. По сообщениям представителей организации, у Hanssem появится интернет-магазин, где можно будет купить мебель и кухонную утварь.
Межкультурная компетенция IKEA
Межкультурная компетенция — это сложный и многосторонний навык. В него входят элементы навыков, знаний и отношения. Обрести межкультурную компетентность труднее, чем просто знать о культурных особенностях (Abbe & Halpin, 2009). Чтобы по-настоящему успешно работать в другой культуре, нужно понимать источники и проявления данной культуры.
IKEA потратила много времени и сил, чтобы наладить отношения с местными властями и населением, но, как показал инцидент с отзывом неустойчивых комодов, впереди немало работы над отношением к клиентам.
Навыки относятся к налаживанию отношения, общению и самоконтролю. Отношение включает в себя культурную эмпатию, открытость и умение прислушиваться к мнению местных жителей. Знание подразумевает осведомленность о культурных особенностях разных стран и глобальные
РАЗДЕЛ VIII
Запад учится у Востока
Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?
Итак, какие уроки западные руководители могли бы извлечь из восточного подхода? Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. В таблице 10 перечислены некоторые теоретические принципы восточного подхода к управлению и практические меры, которые могут помочь западным руководителям справиться с распространенными проблемами.
Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. Автор книги предлагает схему разрешения конфликтов при помощи восточных идеологий, основанных на идее гармонии и социальных ценностях (рис. 83).
Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента.
Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает. Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения. В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости (Yu, 2016).
Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство — это часть жизни организации (Pascale & Athos, 1981). Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения. Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.
Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. Из следующих трех примеров вы узнаете, как и почему руководители компаний Walmart, Airbnb и Facebook пришли к своим убеждениям и практикам управления. Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы.
Пример братьев Уолтон, владельцев Walmart
По объемам продаж Walmart занимает первое место в мире. На конец 2016 финансового года объем продаж составил $482 млрд, и 26 % этой суммы приходится на международную торговлю. Сейчас Walmart имеет 11 500 магазинов под 63 брендовыми названиями в 28 странах и интернет-площадки в 11 странах.
Walmart был основан в 1962 году Сэмом Уолтоном. В 1992 году руководствокомпанией перешло к его сыну Робсону Уолтону. Его стиль управления отличается от стиля отца. Уолтон-старший был классическим предпринимателем, а Робсон Уолтон следует скромной философии лидерства-служения. Для него превыше всего мнение клиентов. Сотрудников Walmart называют партнерами, и сейчас по всему миру работают 2,3 млн партнеров.
О скромности Робсона Уолтона говорит его рабочий кабинет площадью всего около 10 кв. м. Он гораздо меньше кабинетов других руководителей компании, и в нем нет окон. Еще одно проявление его философии служения можно увидеть в отчете за 2016 год: на фотографии группы руководителей он стоит с краю. Его брат Джин Уолтон тоже выбрал на снимке неприметное положение и встал за одним из директоров. В Азии, напротив, начальники на групповых снимках всегда предпочитают находиться в центре.
Как и его старший брат, Джим Уолтон рассматривает лидерство как служение. Он возглавляет Arvest Bank, которому принадлежат 16 небольших местных банков в Соединенных Штатах. Как и в Walmart, в Arvest Bank сотрудников принято называть партнерами. Джим Уолтон с уверенностью сказал бы, что его партнеры получают все необходимое, чтобы обслуживать клиентов на высоком уровне. Благодаря такому клиентоориентированному подходу Arvest
Bank пользуется неизменной любовью на юго-востоке США. В мировом рейтинге миллиардеров за 2016 год журнала Forbes Джим Уолтон занял 15-е место. Его активы составляют $33,6 млрд. Старший брат Робсон Уолтон, чье состояние насчитывает $31,9 млрд, занял 17-е место.
Применяя подход «лидерство как служение» и Робсон, и Джим заботятся об интересах сотрудников и оказывают необходимую для работы поддержку.
Руководители учитывают личные цели и мнения подчиненных. Братья Уолтон скорее олицетворяют не власть, а скромность в отношении партнеров (рис. 84).
Основные принципы данной модели:
1. Сотрудники получают ресурсы для создания здоровой рабочей среды. Счастливые сотрудники больше мотивированы работать с клиентами, а те остаются довольны обслуживанием.
2. Руководители готовы прислушиваться к подчиненным.
3. Генеральный директор — это наставник, вдохновитель, защитник, инициатор перемен, основоположник и стратег.
Модель лидерства как служения во многом перекликается с учением Будды. В обоих случаях важны такие качества, как самоотверженность, эмпатия, умение слушать и служить другим, осознанность и смирение.
Ниже приведены некоторые буддистские положения, характеризующие подход «лидерство как служение».
О произнесенных словах:
«Слова, которые мы произносим, нужно выбирать осторожно, потому что они будут услышаны и повлияют на людей либо хорошо, либо плохо».
«Язык как нож. Он убивает, но без кровопролития».
О самоотверженности:
«Жить чистой и самоотверженной жизнью — значит не считать своим ничего, даже если у тебя всего в избытке».
О смирении:
«Тот, кто отдает, будет иметь выгоду. Тот, кто себя укрощает, будет свободен; он перестанет быть рабом страстей. Праведный человек отбрасывает зло. Искоренив желание, горечь и заблуждения, мы достигнем нирваны».
О мотивации:
«От одной свечи можно зажечь еще тысячи, и жизнь этой свечи не укоротится. Счастья не убудет, если его разделить».
Об эмпатии:
«Имей сострадание ко всем живым существам, богатым и бедным; каждый страдает посвоему. Одни страдают слишком много, другие — слишком мало».
Пример основателя Airbnb Брайана Чески
Airbnb — это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стои мость оценивается примерно в $30 млрд.
Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:
1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».
2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».
3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».
4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».
5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».
Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами — мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.
Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).
Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между незнакомцами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие
Пример основателя Facebook
Марка Цукерберга
В 2016 году журнал Fortune назвал Марка Цукерберга, генерального директора Facebook, бизнесменом года. В Facebook почти 16 000 сотрудников, и стоит компания около $350 млрд. На июнь 2016 года состояние Цукерберга оценивалось в $51,2 млрд.
Еврей Марк Цукерберг и его жена-буддистка врач Присцилла Чан стали одними из самых щедрых благотворителей в мире. В своем заявлении комиссии по ценным бумагам и биржам США он сказал, что в течение трех лет собирается продать или подарить акции Facebook стоимостью до $3 млрд и пожертвовать эти деньги на лечение и предотвращение болезней.
Другая известная пара благотворителей, Билл и Мелинда Гейтс, одобряют щедрость Марка Цукерберга и Присциллы Чан. Вот что они сказали:
«Сегодня ваш пример вдохновляет нас и весь мир. Можно с уверенностью сказать, что Максима и другие дети, рожденные сегодня, будут расти в мире лучшем, чем тот, который мы знаем сейчас. Как говорится, “посаженные семена взойдут”. Ваша работа принесет плоды на многие десятилетия».
(Максима — дочь Марка и Присциллы.)
В одном из постов на Facebook Цукерберг написал, что буддизм — удивительная религия и что ему интересно узнать побольше о буддизме. Его взгляды на благотворительность во многом совпадают с буддистским учением об уменьшении значения денежной стороны пожертвования.
Буддистское отношение к благотворительности воплощается в поиске парамит (совершенства). Поиск парамит применим ко всем сторонам жизни, включая практику дана (щедрость). В буддизме путь просветления — это процесс внутренней работы над собой, который ослабляет эгоизм и желания.
Благотворительность духовно обогащает дарителя и приносит прагматическую пользу — получателю. В буддизме существует шесть добродетелей или парамит, которые нужно практиковать, чтобы достичь просветления:Щедрость (дана), Этика (шила), Терпение (кшанти), Усердие (вирья), Медитация (дхьяна), Мудрость (праджня).
Терпение — одна из парамит Марка Цукерберга. В 2012 году Facebook за $1 млрд приобрела сайт для обмена фотографиями Instagram, которому на тот момент было меньше двух лет, и прибыли он не давал.
В 2016 году ожидаемый доход Instagram превысил $3 млрд. Благодаря терпению Facebook надеется повторить этот успех с приложением WhatsApp, которое она приобрела в 2014 году за $19 млрд.