― Насколько многогранна тема вовлечённости для дискуссии о ней?
― Тема вовлечённости, действительно, многогранна и невероятно интересна. На любой конференции вы услышите совершенно разные определения вовлечённости, потому что каждый вкладывает свой смысл. Для одних это просто красивое слово, заменившее понятие корпоративной культуры, для других ― развлечение HR, которое стоит денег. Кто-то рассказывает про вовлечённость, подразумевая исключительно тимбилдинги. На мой взгляд, вовлечённость ― это чувство. А чувство сложно описать словами, как дружбу или любовь. Но если всё-таки попробовать, то, скорее, стоит говорить об эмоциональной привязанности сотрудников к компании, готовности разделять ценности, делать больше, чем нужно.
Вовлечённость ― ключевая составляющая корпоративной культуры успешной организации. Это больше, чем просто удовлетворённость работой и лояльность к компании. Вовлечённость отражается в стремлении персонала вносить максимальный вклад в развитие и успех своей организации.
― Чувства ― это то, что сложно измерить. Как в этом случае оценить уровень вовлечённости в компании?
― Отличным инструментом для измерения вовлечённости является опрос мнения сотрудников. Без него, на мой взгляд, просто не обойтись. Опрос помогает исследовать вовлечённость как на уровне компании, так и в отдельных подразделениях или регионах, оценить, как она меняется в зависимости от возраста сотрудников, стажа работы, занимаемых позиций. Участвуя в опросе, персонал высказывает своё мнение, касающееся различных аспектов работы в компании. При этом есть категории, которые в большей степени влияют на показатель вовлечённости. Например, в нашем варианте опроса все вопросы (а их более 80) распределены по 12 категориям. Среди них в качестве ключевых категорий, оказывающих влияние на вовлечённость сотрудников, из года в год становятся: признание и вознаграждение, личное развитие, высшее руководство и коммуникации. Как правило, эти же категории влияют на вовлечённость в большинстве как западных, так и российских компаний.
― Почему именно эти категории являются ключевыми в вопросах вовлечённости?
― Признание и вознаграждение ― очень важный фактор, влияющий и на удовлетворённость работой, и на лояльность сотрудников к компании. Но стоит отметить, что помимо заработной платы, которая должна быть конкурентоспособной и соответствовать рынку, сотрудники уделяют особое внимание вопросу нематериальной мотивации, признанию своих заслуг. Именно поэтому по результатам самого первого опроса, который мы проводили в 2012 году, была запущена общебанковская программа нематериальной мотивации, когда любой сотрудник, используя виртуальную валюту, может отблагодарить своего коллегу за помощь или вклад в общий проект. Сотрудники копят эту валюту, а затем обменивают её на реальные сувениры, выбранные в виртуальном магазине. Этой программе уже почти пять лет. Мы постоянно её дорабатываем и улучшаем и видим, что с каждым разом интерес к ней только возрастает. Например, сотрудники нередко делятся с нами идеями, какие ещё призы им хотелось бы увидеть в каталоге подарков.
Что касается личного развития, то с каждым годом этот аспект становится всё более значимым. Сотрудники хотят не только отдавать что-то организации. Взамен им важно получить возможность расти и развиваться вместе с компанией. Поэтому необходимо построить максимально прозрачную систему оценки персонала, а также предоставить сотрудникам различные современные инструменты для самообучения и саморазвития.
Важными факторами, оказывающими влияние на вовлечённость, также являются коммуникации и высшее руководство. Они отражают уровень информированности сотрудников о планах и основных направлениях развития компании, открытость и готовность топ-менеджмента к диалогу с персоналом по различным вопросам.
― На проведении опроса работа, скорее всего, не заканчивается. Поделитесь, пожалуйста, с коллегами пошаговой инструкцией реализации программы, направленной на повышение вовлечённости.
― Как мы говорили выше, прежде чем переходить к конкретным мерам, направленным на повышение вовлечённости, необходимо измерить её уровень в компании. Поэтому рекомендую начать с опроса, который должен быть конфиденциальным и, в идеале, проводиться внешним провайдером, для того чтобы сотрудники не давали социально желаемых ответов. Также нужно хорошо продумать рекламную кампанию в поддержку проекта, которая будет направлена на привлечение внимания сотрудников и поможет повысить число участников. В коммуникациях обязательно следует подчеркнуть, что результаты предоставляются провайдером только в сводном виде и в дальнейшем будут использоваться для разработки проектов, затрагивающих развитие компании в целом. Кроме того, в период проведения опроса рекомендую устраивать дополнительные стимулирующие мероприятия, чтобы повысить интерес персонала к проекту.
Следующий этап ― это трансляция итогов опроса. Важно ознакомить сотрудников с полученными результатами ― причём как с общебанковскими, так и в разрезе конкретного подразделения, открыто поговорить о сильных зонах, которые нужно сохранить, и слабых местах, требующих развития. Только после этого можно переходить к формированию фокус-групп, которые будут работать над созданием плана мероприятий, направленных на повышение вовлечённости. Кстати, советую уделить особое внимание сотрудникам, которые станут участниками этих фокус-групп и выступят проводниками изменений. Они должны быть известны на уровне банка и, возможно, даже поощрены какими-то мотивационными мероприятиями.
В целом, учитывая большое количество вопросов, ответы на которые будут получены в рамках опроса, его результаты можно использовать для решения самых разных задач и реализации различных проектов, не только в области HR.
― Какие затраты несёт компания по поддержанию вовлечённости?
― Проекты, которые будут запущены в компании по результатам опроса, могут как потребовать дополнительных инвестиций, так и быть реализованы без каких-либо затрат. Например, для улучшения коммуникации и повышения информированности сотрудников о планах развития мы периодически проводим горячие линии с председателем правления, когда любой сотрудник может задать вопрос непосредственно главе банка на форуме в интранете. Данная активность не требует от нас дополнительных расходов, при этом даёт возможность показать, что руководство готово к отрытому диалогу с персоналом. Другой пример ― запуск общебанковской программы нематериальной мотивации, о которой я уже упоминала выше. Эта история потребовала от нас, конечно, определённых инвестиций ― в создание специальной онлайн-платформы, закупку сувенирной продукции. Однако эти вложения имеют хорошую отдачу: проект существует уже пять лет, пользуется у сотрудников большой популярностью и, как следствие, является высокоэффективным инструментом в работе с вовлечённостью.
― «Вовлечённые» непрофессионалы или суперпрофи, которые не хотят быть вовлечёнными, ― кто в большей степени нужен компании?
― Не может быть, чтобы абсолютно все сотрудники компании были максимально вовлечёнными. Если говорить об определённой статистике, то успехом можно считать, когда примерно 30 % сотрудников имеют сильную эмоциональную связь с организацией, разделяют её ценности и цели, активно продвигают и развивают корпоративную культуру, инициируют и проводят изменения.
Вполне нормально, что есть сотрудники, которые профессионально выполняют свою работу, но не стремятся участвовать в реализации каких-либо проектов. Как правило, для них важным фактором вовлечённости является максимальная доступность информации, понимание целей и планов компании. Если говорить о занимаемых позициях, то такие сотрудники, скорее, должны быть на уровне специалистов.
Иметь невовлечённых суперпрофи на менеджерских позициях достаточно опасно, поскольку руководитель должен разделять ценности компании, продвигать их среди своих подчинённых, вдохновлять команды на достижение лучших результатов.
Что касается непрофессионалов, то на этапе подбора персонала происходит оценка соответствия кандидата той должности, на которую он претендует, ― это один из ключевых принципов в рекрутменте. Хочется верить, что всё-таки организации не нанимают непрофессиональных сотрудников. При этом может быть такая ситуация, что на одну и ту же позицию претендуют два абсолютно разных соискателя: один проявляет высокую заинтересованность и очень хочет работать в компании, однако по профессиональным характеристикам немного не дотягивает, другой соответствует всем требованиям, но с точки зрения вовлечённости абсолютно равнодушен. В этом случае я бы скорее отдала предпочтение первому кандидату, поскольку горящие глаза и огромное желание развиваться именно в вашей компании зачастую дают организации больше, чем качественно выполненная работа профессионала, не разделяющего корпоративные ценности.
С коллажиком
― Выгорание и вовлечённость ― что делать с теми, кто выгорел?
― Сотрудник, который долго работает на одном и том же месте в одной и той же должности, конечно, постепенно утрачивает интерес к своим задачам. Если посмотреть на нашу статистику по результатам опроса, то у нас примерно к третьему году работы возрастает количество сотрудников, которые становятся менее вовлечёнными и в большей степени, чем остальные, готовы покинуть организацию. Но по прошествии определённого времени ситуация меняется. И, например, сотрудники, которые уже отработали пять лет и больше, становятся максимально лояльны к организации и максимально вовлечены. В качестве продуктивных способов предотвратить выгорание можно использовать, например, участие в тех самых фокус-группах по результатам опроса или в кросс-функциональных проектах. Занимая ту же должность, сотрудник получает новые интересные задачи, а следовательно, и новый виток развития ― как профессионального, так и личного.
― Какие плюсы получает компания, где работают вовлечённые люди? И есть ли плюсы в вовлечённости для самих сотрудников?
― Вовлечённые сотрудники ― залог успеха любой компании, ведь это неравнодушные люди, заинтересованные в развитии организации, принимающие и разделяющие корпоративные ценности и корпоративную культуру, удовлетворённые содержанием и условиями своей работы, видящие перспективу личного и профессионального роста внутри компании, выдвигающие новые идеи, инициирующие и продвигающие изменения. Такие сотрудники, безусловно, обеспечивают рост эффективности и доходности бизнеса, снижение издержек, способствуют созданию сильной команды, что в итоге влияет на формирование положительного образа компании в обществе. Приведу пример. По результатам опроса мы соотнесли уровень вовлечённости в нескольких территориальных округах с их финансовыми показателями. Оказалось, что регион, где самые вовлечённые сотрудники, показывает и самые высокие бизнес-результаты. При этом плюсы получает не только сама организация, но и её клиенты.
Вовлечённость сотрудников находит отражение в клиентской удовлетворённости и лояльности и, как следствие, приводит к повторным продажам. Что касается сотрудников, то их неравнодушие, их вовлечённость помогает им быть эффективнее, что в итоге способствует их дальнейшему карьерному росту и получению заслуженного признания.
Елена Логинова, старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом «Ренессанс Кредит»