Азиатский стиль управления: Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее

Раздел III. Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства (Cao & Li, 2010; Connor et al., 2013). Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни (Jung et al., 2010; Fenby, 2013).

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обусловливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве (Aycan, 2006). Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами (Carl et al., 2004). Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность (Pellegrini & Scandura, 2008).

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников.

____________________________________________________________________

Пример Lenovo

Lenovo Group тоже испытала трудности при интеграции корпоративной культуры IBM, когда в 2011 году приобрела американский гигант. Председатель совета директоров Lenovo Лю Чуаньчжи решил оставить всех сотрудников отдела продаж, чтобы сохранить отношения с клиентами.

В то же время он объявил, что планирует объединить китайских и американских руководителей. Команда топ-менеджеров компании состоит из четырех китайцев и четырех американцев, которые работают вместе. При принятии важных решений они учитывают макро- и микроситуацию. Чтобы улучшить интеграцию, всех новичков обучают в западном стиле коллективной работы и бизнес-методов. Два старших руководителя IBM Томас Луни и Питер Хортензиус работают в Lenovo спустя 10 лет после приобретения компании. Томас Луни — генеральный менеджер Lenovo в Северной Америке, а Питер Хортензиус — технический директор.

В 2014 году Lenovo приобрела компанию Motorola за $2,9 млрд и бизнес по разработке серверов нижней ценовой категории IBM за $2,3 млрд, чем значительно улучшила свои позиции на рынках мобильных телефонов и серверов.

Уделяя особое внимание потребностям заинтересованных сторон, Lenovo сумела успешно совместить культуру IBM со своей собственной культурой (рис. 14).

Компания выбрала бизнес-модель производства недорогого производственного центра в Китае. Используя полученные ресурсы, она инвестировала в исследование и развитие, чтобы улучшить возможности проектирования.

Гуаньси

Согласно модели культурных измерений Хофстеде, для Китая характерен высокий индекс дистанцированности от власти, избегания неопределенности и долгосрочной / краткосрочной ориентации на будущее (Hofstede & Bond, 1998), но при этом низкий индекс индивидуализма / коллективизма и мало типично женских характеристик (Chinta & Capar, 2007).

Высокий индекс дистанцированности от власти говорит о нисходящей модели управления, при которой подчиненные смотрят на руководство снизу вверх и признают авторитет начальника. Поскольку вести бизнес в Китае — значит тесно взаимодействовать с государственными органами, менеджерам приходится тратить много времени на установление гуаньси (отношений) с чиновниками. Несмотря на то, что взяточничество в Китае незаконно, это все еще один из самых популярных способов улаживания проблем.

Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами. Необходимо устанавливать и поддерживать длительные отношения: китайские менеджеры ценят их из-за того, что их культура имеет долгосрочную ориентацию на будущее. На рис. 15 показано, что необходимо для установления и развития гуаньси.

Рис. 15. Установление гуаньси

Китайские менеджеры стараются не избегать принятия рискованных решений. Им нужно помнить, что решения направлены на улучшение группового сотрудничества и поддержание гармонии. Тесное сотрудничество между предпринимателями и государственными чиновниками больше присуще Китаю, чем Западу.

Учение Конфуция по-прежнему оказывает на страну большое влияние, однако оно постепенно ослабевает, потому что китайская экономика растет и Китай становится более открытым. После вступления Китая во Всемирную торговую организацию все больше зарубежных компаний стало инвестировать в его экономику. Одновременно с этим местные компании активно выходят на зарубежные рынки и организуют совместные предприятия с международными компаниями. Такие коммерческие шаги для развития стратегических отношений с другими странами значительно способствовали распространению экономического влияния Китая.

Многие китайские руководители применяют на практике западный подход в управлении. М. Уорнер (2010) предложил гибридную структуру управления человеческими ресурсами (УЧР) в Китае. Эта структура называется «УЧР по-конфуциански». Уорнер отметил, что поддержание гармоничного общественного порядка — традиционная китайская ценность. Однако популярность набирают компетентностный подход к подбору сотрудников и система вознаграждения по результатам труда.

______________________________________________________________________

Пример Huawei France

Huawei, одна из крупнейших китайских компаний в сфере связи и телекоммуникаций, в 2014 году во Франции запустила программу поддержки технических стартапов под названием Digital In-Pulse. За последнее время французский филиал компании Huawei France оказал финансовую и деловую поддержку трем французским стартапам. Финансовая помощь составила около €50 000, а деловая поддержка включала в себя командировки в Китай и индивидуальную помощь от Business France. Таким образом, Huawei не только устанавливает гуаньси с французскими властями, но и получает доступ к новейшим продуктам и услугам стартапов. На сегодняшний день поддержку от Huawei France получили около 30 французских компаний. Это тот случай, когда многонациональная китайская компания помогает маленьким иностранным фирмам, чтобы построить хорошие отношения и завоевать репутацию в другой стране.

Парадокс управления: разделяй и властвуй

Многие китайские руководители следуют учению Конфуция об общественном порядке и гармонии, но они также применяют принцип «разделяй и властвуй», чтобы укрепить свою власть и положение в организации. Такая политика приводит к распаду групп и не дает сформироваться блокам. В то же время руководитель настраивает группы друг против друга и провоцирует разногласия между ними.

Менеджеры с высокой потребностью доминировать хотят власти. Чтобы добиться высокого положения и сохранить его, они могут прибегать к манипуляции и обману. Если они чувствуют угрозу, то могут попытаться социально изолировать талантливого подчиненного (Case, 2014). Это соотносится с данными раннего исследования, показавшего, что некоторые руководители склонны изолировать способных сотрудников (Fast et al., 2012).

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому, если я покажу противнику какую-либо форму, а сам этой формы не буду иметь, я сохраню цельность, а противник разделится на части. Сохраняя цельность, я буду составлять единицу; разделившись на части, противник будет составлять десять. Тогда я своими десятью нападу на его единицу. Нас тогда будет много, а противника мало. У того, кто умеет массой ударить на немногих, таких, кто с ним сражается, мало, и их легко победить»1.

Принцип «разделяй и властвуй» известен и на Западе. Итальянский политик Никколо Макиавелли (1469‒1527) предлагал применять это правило в военной стратегии. В своих «Рассуждениях»2 он пишет:

«Чем далее уклонялись римляне от военного дела, тем более необходимой казалась им практика продления воинских полномочий и тем чаще они к ней прибегали. Это повело к двум неудобствам: во-первых, меньшее количество людей приобретало опыт высшего военного командования, и в силу этого круг влиятельных лиц ограничивался; во-вторых, если один из граждан длительное время командовал войском, он привлекал его на свою сторону и находил приверженцев в солдатах; впоследствии это войско начинало питать недоверие к Сенату и признавать только этого полководца в качестве своего главы. Из-за этого Марий и Сулла испытывали нужды в солдатах, поддерживавших их вопреки общественному благу, а Цезарь захватил власть в отечестве».

____________________________________________________________________

Пример президента корпорации Haier Чжана Жуйминя

Президент Haier Group Чжан Жуйминь в ходе преобразования компании, кажется, использует принцип «разделяй и властвуй». Он ликвидировал традиционную корпоративную структуру компании и вместо нее создал сотни микропредприятий. В итоге было ликвидировано 10 000 штатных единиц менеджеров среднего звена. Отношения между головным офисом и образовавшимися предприятиями стали напоминать отношения между инвестором и предпринимателями.

Благодаря тому, что Чжан Жуйминь разбил компанию на небольшие подразделения и таким образом создал плоскую структуру, он укрепил свою власть, так как теперь микропредприятиям приходится соревноваться друг с другом. Многие топ-менеджеры были понижены. Тем, кто не согласился с новыми порядками или не смог к ним приспособиться, пришлось покинуть компанию добровольно или принудительно. Это разукрупнение могло быть плановым упразднением должностей и сокращением сотрудников.

Такие преобразования вызывают у членов разных групп недоверие друг к другу, так как им приходится бороться за ресурсы, которыми распоряжается руководство. Сотрудники вынуждены приспосабливаться к новой системе поощрений, основанной на выручке, которую они приносят компании. Два или более микропредприятий иногда соревнуются за одного клиента. Это может послужить причиной неэтичной торговли, потому что уровень зарплаты сотрудника зависит не от начальства, а от его собственного усердия. В Haier появилась политика catfish-менеджмент3: если действующий руководитель отдела не справляется со своей задачей за три месяца, то его должность уходит к теневому менеджеру. Это порождает недоверие среди членов команды на всех микропредприятиях.

Новая структура препятствует нововведениям, потому что исследования и разработки рассматриваются как затраты. Чтобы разработать и вывести на рынок новинку, обычно требуется много времени. Но если руководителю микропредприятия не удастся вовремя запустить новый продукт, то у него возникнут финансовые затруднения.

Возможно, еще слишком рано судить об успешности новой модели в Haier. Когда в компании много микропредприятий, то дублируются многие процессы, например маркетинг, бухгалтерский учет и администрирование. Из производителя электроприборов Haier превращается в венчурного инвестора. Возможно, такая стратегия снизит общие затраты на персонал, исследования и администрирование, но компания рискует потерять другие важные аспекты деятельности коллектива, например сплоченность, совместную работу, гарантию занятости и гордость сотрудников, которую вызывает работа на известное имя. Без этого сотрудники менее склонны надолго оставаться в компании.