Японский опыт «кружков качества» можно эффективно применять и у нас

Автор: Иванов Александр, бизнес-система ОМК

Узкие места на производстве лучше видны тем, кто работает именно там. МИГи неплохо решают эти мелкие проблемы сами без отвлечения топ-менеджмента от основных задач.

Как возникла сама идея создания малых инициативных групп (МИГов)?

Наша производственная система развивается довольно давно, и в 2015 году мы решили привлечь независимых аудиторов из Японии (компания Toyota Engineering Corporation) для оценки нашей управленческой модели и её составляющих.

Аудиторы обратили внимание на то, что у нас не реализовано такое направление, как работа кружков качества. В «Тойоте» этот блок активно применяется. У нас же при весьма активном использовании всех блоков системы «Тойота» это направление выпадало.

И тогда мы стали создавать в подразделениях компании по всей России такие кружки качества, но только назвали их МИГами (малыми инициативными группами).

В настоящее время на Выксунском металлургическом заводе (ВМЗ) работает 350 кружков, в работе которых участвуют 12 000 сотрудников, а всего в численность работников ОМЗ составляет 20 000 человек...

Как часто собираются МИГи и как организован процесс их работы?

― МИГи собираются при необходимости улучшить какое-то решение или разрешить конкретную проблему на том или ином участке. Они призваны способствовать решению проблемы узких мест и оптимизировать определённые процессы. Группы собираются столько раз, сколько необходимо для выполнения задачи. Если задача простая, то вполне может быть достаточно одного раза, если же она сложная и к тому же условия меняются в процессе решения, то может потребоваться и несколько встреч.

 Какую практическую пользу вы получаете от МИГов?

― Ощутимую. Как я уже сказал ранее, МИГи на своем уровне находят решения для многих узких мест.

 А кто выступает инициатором встреч?

– Инициатива идёт как снизу ― с уровня мастера участка, так и сверху. Например, возникает идея снизить трудоёмкость операции или повысить отдачу от проекта. Тогда собирается группа из трёх или четырёх человек и начинается обсуждение задачи вплоть до определения путей её решения.

 Приносит ли пользу компании работа 350 МИГов в психологическом плане? Например, как МИГи влияют на вовлечённость сотрудников?

― Если говорить о психологии, работа кружков качества идёт с огоньком. Плюс за решение серьёзных проблем мы выплачиваем премии из специального фонда. Есть у нас и специальные конкурсы с присуждением 1-го, 2-го и 3-го мест.

Ежегодная оценка уровня вовлечённости, которую проводит независимая компания, показывает её постоянный рост. О росте вовлечённости говорит и мнение экспертов.

 Готов поспорить, что не всё так гладко, как Вы описываете. Люди ведь спорят... а потому могут происходить и ссоры?

― Самая сложная проблема возникает не из-за неких ссор, как вы думаете. Это как раз решаемые ситуации.

Гораздо тяжелее, когда люди собрались, обсудили, нашли решение, но оно почему-то не реализуется (нет ресурсов, времени и т. д.). Думали-думали, а ничего потом не меняется…

И вторая проблема ― это собрать людей в обеденный перерыв или после работы (хотя МИГи премируются за идеи).

 Есть ли запретные зоны для МИГов?

― Как таковых запретов нет, но когда сверху спускают большие задачи (например, повысить выработку на 5 %), то их надо воплощать в первую очередь. А МИГи собираются по более мелким вопросам.

 Кто «подогревает» работу МИГов? Они же не сами по себе живут и творят, «распуская цветы в полях»?

― Деятельность МИГов регламентирована: прописаны процедуры работы, порядок выдвижения идей, проведения заседаний...

 Я имею в виду, кто возглавляет процессы? Менеджмент?

― Если с точки зрения прикладной диалектики, то за МИГами следит руководитель цеха. Экспресс-улучшения отслеживает мастер, а более глобальные задачи решаются на уровне руководителя подразделения.

 Как и где освещается работа МИГов?

― На каждом предприятии есть свой портал, где освещается работа МИГов. Там размещены видеоматериалы, фотоотчёты... Они, конечно, носят внутренний характер. Но мы покажем вашему журналу некоторые материалы.

 А есть ли в Европе или США нечто похожее?

― Не совсем то же самое. Есть некое подобие, есть специальные люди, ответственные за оптимизацию и улучшения. Как и у нас в стране на уровне топ-менеджмента также есть ответственные люди, занимающиеся улучшениями.

Еще важно отметить, что в больших компаниях сложнее что-то улучшать, когда «сливки» уже сняты... И здесь МИГи, которым внизу виднее детали, могут существенно изменить ситуацию, перманентно находя узкие места и расширяя их.

ОМК сейчас как раз идёт такой дорогой.

 Не мешают ли МИГи перестройке глобальных процессов, не вступают ли они в противоречие с масштабными проектами топ­менеджмента?

― Совсем нет. Даже наоборот. МИГи доводят процессы до совершенства. Им виднее внизу, что и где «скрипит» или мешает процессу. Новые технологии (3D-принтеры) и принципиальная смена процессов производства только меняют прицел в работе МИГов. Приступив к работе на совершенно новом и принципиально ином оборудовании, работники собираются в группы для улучшения работы уже этого оборудования.

 «Лишние» люди – как решается эта проблема?

― Её нет как таковой. Компания растёт, и мы, скорее, ощущаем дефицит кадров. Поэтому если где-то оптимизируем процесс и высвобождаются люди, то они тут же привлекаются на новые участки.

Иванов Александр, директор по развитию бизнес-системы ОМК