Стратегию стоит обсуждать раз в квартал

Автор: Александр Иванов, CEO проекта «Поток» от Rambler&Co

Если Вам трижды отказали, то...

Все стартапы уверены в успехе. На чем основана Ваша уверенность?

Наш проект – это то, чего так долго ждали предприниматели. На рынке неоднократно предпринимались попытки созданиях похожих проектов, но коллегам не хватало то инструментов, то экспертизы, то средств на реализацию. Нам удалось создать сервис, в котором мы максимально полезно раскрываем свои навыки. Делаем то, что нужно конечному потребителю: решаем основные задачи малого и среднего бизнеса, помогаем в развитии отечественных предпринимателей.

В чем фишка Потока (без мелких деталей)?

― Мы предлагаем уникальный продукт для рекламного рынка – гарантированный результат! Раньше предпринимателю приходилось самому вникать в то, как устроены рекламные каналы, либо нанимать профессионала, что не все малые бизнесы могут себе позволить. Предприниматель терял много времени на изучение тонкостей, терял деньги на неэффективных рекламных кампаниях, и не получал самого главного – реальных людей, которые бы звонили ему в офис и заказывали услуги или товары. Поток решил эту проблему. С нами предприниматель может просто «заказать» 10, 20, 100 клиентов и все необходимые рекламные кампании будут запущены сервисом, предприниматель будет получать только результат – звонки от потенциальных клиентов.

Когда и как Поток сможет самофинансироваться?

― Мы рассчитываем вывести Поток на самоокупаемость в течении двух лет коммерческой эксплуатации.

Как Вы отбираете людей в проект?

― Мы берём тех, кто близок к нам по духу и горит желанием делать что-то доброе и полезное на рекламном рынке, не забывая и про навыки, и экспертизу. Собирали команду персонала разных рекламных агентств, которые хотели перейти на сторону продукта, у которого очевидная польза для конечных потребителей. При этом, всей команде близка тематика малого бизнеса, потому что почти у всех в ближайшем окружении есть предприниматели, или они сами пытались в этом направлении развиваться. Получается основных факторов 2: внутренняя экспертиза и желание сделать что-то полезное для людей.

Сильный менеджер с крутым характером Вам подойдет?

― Это одно из самых точных определений нашей команды.

Пылесос Дайсона смог выйти в топ на суперконкурентном рынке... Почему его не затерли гиганты типа Бош?

― Потому что он был быстрее и технологичнее. По сути, Дайсон благодаря продуктовому и коммуникационному маркетингу, своим технологиям переосмыслил пылесосы и сделал удобные и качественные продукты. Вдохнул новую жизнь в мир пылесосов. Сделал их произведением искусства. Тоже самое в своё время сделал Джобс с миром мобильных телефонов.

Сколько времени Вы думаете в тишине над делами Потока?

― Редко получается оказаться в тишине, поэтому для меня стандартная практика – поставить какой-то из любимых треков и, выключившись из офисных шумов, потратить 30 минут на аналитику, планирование, актуализацию стратегических направлений.

А над стратегией?

― Стратегия Потока актуализируется раз в квартал. Мы подводим итоги квартала, проверяем трэк относительно планового и занимаемся актуализацией стратегии проекта. Мысли про стратегически важные вопросы - возникают постоянно, особенно в контексте различных отраслевых мероприятий. Но дополнять и актуализировать стратегию проекта ежедневно – классическая менеджерская ошибка, которая повлечёт за собой разброд и шатание внутри. Поэтому идеи копятся, и на квартальные встречи я всегда прихожу с кучей гипотез.

Умение вести переговоры ­ что для Вас главное?

― Понять, что требуется другой стороне и формализовать, чего хотите вы сами. Затем – очертить границы ваших возможностей, и выяснить потенциал партнёра. Как только вы формализуете, чего хочет каждая сторона и что готова отдать за свои “хотелки”, заключение сделки – станет вопросом формальным.

Если Вам сказали трижды НЕТ ­ Ваши действия коли проблему надо решить?

― Если вы трижды получили “нет”, то пора менять стратегию. Возможно, вы говорите не о том, не с тем и не в то время. Или вы просто не поняли запрос другой стороны и их границы возможного.

 Делегирование ­ какие здесь ошибки делают наши лидеры?

― Самая главная, на мой взгляд, ошибка – когда руководитель не до конца разбирается в том, что именно он пытается делегировать. Тогда он может поставить в принципе неверную задачу, что повлечет последствия. Вторая частая ошибка – отсутствие транслирования ограничений по времени. Многие руководители забывают уточнить сроки реализации той или иной задачи, что также приведёт в лучшем случае – к небольшой задержке выполнения поставленных целей, а в худшем – к отсутствию результата. Ну и третья – это разница в формулировках, понятия “сделать хорошо” у руководителя и подчиненного могут сильно отличаться, поэтому при грамотном делегировании должны стоять не только четкие задачи, но и конкретные критерии оценки их выполнения.

 Признаетесь в своих ошибках?

― Не вижу ничего страшного в признании своих ошибок. Все свои ошибки я стараюсь разбирать, выяснять почему так получилось и что следует предпринять, чтобы избежать этого в будущем. Мне кажется только путем разбора своих ошибок можно совершенствоваться. Если кто-то из моей команды смог аргументировать и доказать, что его позиция сильнее, я не боюсь поменять точку зрения и поступить так, как предлагает сотрудник. В этом сила руководителя – не душить идеи своим авторитетом и обладать гибкостью, чтобы пересматривать свою точку зрения.

 Какие ошибки делают нас сильнее?

― Ошибки, связанные с недостатком опыта и знаний. Например, глупая ошибка – оплошность вас не сделает сильнее. Если вы опоздали на важную встречу или пролили кофе на костюм. Вывод прост и логичен – это глупость или случайность. Если же вы совершили ошибку, вывод из которой научил вас чему-то новому или снизил риск повторения произошедшего, вы стали мудрее, чем были вчера, а значит – сильнее.

 Когда команду надо будет полностью сменить, если Поток станет большим бизнесом?

― В процессе роста проекта естественным образом обновляется штат. От команды амбициозных стартаперов мы уже превратились в сильный бизнес-юнит, который содержит in-house большое количество различных экспертиз и продолжает накапливать знания. При смене стратегии или серьёзных, фундаментальных изменениях в проекте (например, смена владельца или выход на IPO) – может потребоваться частичное обновление, но нам до этого пока что далеко.

 У Вас есть понимание, как это делать и почему?

― Это естественный процесс. Пока мы росли, цели немного менялись: от исполнения плана и дорожных карт к финансовым показателям и росту выручки. Понимая предстоящий путь, мы нанимали людей “на вырост” с учетом завтрашних задач, а не сегодняшних. Это привело к тому, что мы строили архитектуру проекта, исходя из того, как именно он будет функционировать и зарабатывать в будущем. На текущем этапе проекта команда стабилизировалась, и текучка довольно низкая. При этом, мы не забываем, даже если кто-то показывал результат в прошлом, но стабильно не тянет сегодня, нужно прощаться.

 Когда лидер должен отойти в сторону и дать управление в руки топ-менеджеров?

― В тот момент, когда понимает, что так будет эффективнее для проекта. Я воспринимаю проект, как свой собственный, иначе просто невозможно поднимать проект с нуля, поэтому в данном случае вопрос эффективности бизнеса будет стоять выше личных амбиций.

Александр Иванов

CEO проекта «Поток» от Rambler&Co