Ваш бизнес – зона повышенной ответственности. Какие его части вы защищаете от человеческого фактора больше всего?
Вы верно заметили, что наш бизнес связан с повышенной степенью риска, а стало быть, с повышенной ответственностью. Чем выше должность, тем выше степень риска, и поэтому прежде всего мы защищаем ту часть, которая относится к управленческой сфере, те позиции, которые находятся в сфере принятия решений. Основной акцент стратегии защиты – на правильных местах должны находиться правильные люди, способные устранять последствия возможных неправильных решений.
Есть, конечно, и профессиональные вещи, где мы стараемся нивелировать риски. От нашего бизнеса многое в стране зависит. Согласитесь, что 20% грузоперевозок от Калининграда до Владивостока – это весьма существенно, и, естественно, какие-то моменты, связанные с профессиональной организацией работы, требуют повышенного внимания. Если говорить о функциональных направлениях, то для нас важны профессии, связанные с железнодорожным транспортом – перевозками, обеспечением сохранности подвижного состава. По большому счету, под нашим неусыпным вниманием с точки зрения минимизации рисков находятся все сотрудники компании, работающие на общую цель.
С чего начинается идеология безопасности в работе с людьми?
― В основе идеологии безопасности два основных момента: правильные критерии и правильно отобранные в соответствии с этими критериями люди. Нужно прежде всего четко сформулировать требования, которые мы людям предъявляем, и они не сводятся только к профессиональной оценке. Это и требования к тому, что принято называть soft skills, а также культурологическим составляющим нашей компании. Следующий этап – правильно подбирать людей в соответствии с этими требованиями или же перемещать их внутри компании, если говорить о внутренних перемещениях. При оценке возможностей и способностей человека важно не ограничиваться той должностью, на которую мы его рассматриваем: всегда нужно смотреть чуть вперед.
Какой процент из числа откликнувшихся на вакансию доходит до реальной работы? Или хотя бы до стажировки?
― Мы одна из тех счастливых компаний на рынке, откуда люди стараются не уходить, где люди работают долго, потому что им комфортно работать. По крайней мере, я искренне на это надеюсь. Об этом говорит и статистика: большая часть сотрудников работает с первого дня компании.
Когда размещается вакансия, конкурс достигает нескольких десятков человек на место. Мы предъявляем достаточно серьезные требования к профессиональной и культурной составляющей наших потенциальных сотрудников, поэтому отбор всегда достаточно долгий. На некоторые должности имеет шансы претендовать в среднем один из двадцати пяти. Мы хотим, чтобы человек, который к нам приходит, вписался в нашу жизнь и культуру и работал так же долго, как и те, кто у нас уже трудится.
Краеугольные камни вашей корпоративной культуры?
― Прежде всего открытость. Это открытость в общении независимо от той позиции, которую человек занимает в компании. У нас много возможностей задавать вопросы (даже не всегда удобные) и получать на них честные и открытые ответы. Второй момент: мы старается встречать с улыбкой любые изменения и готовы к этим изменениям. Можно сказать, что мы все время живем в состоянии изменений. Это часть нашей культуры. Еще один важный момент – ориентированность на сервис по отношению к внешним клиентам и клиентам внутри компании. Мы очень энергичны и очень активны, не любим долго топтаться, стоять на одном месте, достаточно быстро принимаем решения, а когда они приняты, действуем, чтобы эти решения были воплощены в жизнь. Вот эти четыре краеугольных камня: открытость, ориентация на клиента, готовность к изменениям, быстрота принятия решений и действий.
Если использовать маркетинговую терминологию, есть работники типа «съедобный гриб» и «паршивая овца». Если на ваш склад уже после сборки проникла «паршивая овца», что вы будете делать?
― Прежде всего нужно понять, что скрывается в принципе за термином «паршивая овца». Это может выражаться как в поведенческих, так и в профессиональных вещах. Одно дело – человек противопоставляет себя окружающим, не вписывается в коллектив, неадекватно на что-то реагирует внутри команды. С другой стороны, он может быть профессионально компетентен.
Самая сложная ситуация – когда профессиональная компетентность идет вразрез с поведенческими нормами, которые приняты в коллективе. Реагировать нужно достаточно быстро, и начать с поиска первопричины. Наверное, можно выделить два подвида «паршивых овец». Если это «врожденное» качество – тогда причины нужно искать в детстве, но это уже не наша специальность. Если же это реакция человека на какое-то событие, нужно понять, можно ли это устранить. И если у вас есть и время, возможность понаблюдать, то следует дать шанс человеку исправиться, поскольку профессионально он нас вполне устраивает. Нужно просто убрать причину этой реакции. Если же такой возможности нет, то нужно опять-таки очень быстро изымать паршивую овцу из стада, пока она не заразила других. Не дай бог реакция будет иметь цепной характер. Если же эта паршивая овца еще и некомпетентна (хотя такое вряд ли возможно), то тогда надо «резать, не дожидаясь перитонита». Только хирургическое вмешательство, другого варианта нет.
На рядовых позициях это сделать проще. А что делать, если такая овца проникла наверх?
― Во-первых, не допускать такого. Но если это все же произошло, то опять-таки хирургия (нужно только найти правильного хирурга). Другого варианта нет: чем выше должность сотрудника, тем больше его влияние на культуру внутри компании.
Наша корпоративная среда сама не допускает того, чтобы такие люди проходили наверх. Такой человек будет отторгнут как инородное тело. Оказавшись наверху, он просто не сможет жить и работать в компании, поскольку будет получать определенную реакцию на свое поведение.
Может ли такая «паршивая овца» вырасти из лояльного сотрудника?
― Наверное, может как реакция на что-то произошедшее в корпоративной среде, в рабочей ситуации или в быту. В таком случае следует диагностировать первопричину и помочь человеку вернуться в адекватное состояние. Поэтому нужно в первую очередь делиться с коллегами тем, как на такую ситуацию реагировать. На эти вещи нельзя закрывать глаза, их нужно вовремя замечать и с ними работать. Не надо бояться, не надо доводить до состояния взрыва в надежде, что все само собой рассосется. Если вы не будете работать с причинами, не рассосется. Прятать голову в песок – это не тот вариант, который поможет в данном случае. Устранив причину, вы можете вернуть человека. Если не удается, следующий шаг – этих людей из компании выдергивать.
Но лучше всего выстраивать систему входа в компанию так, чтобы людей такого типа отсекать еще на входе, не допуская их до каких-то позиций или функций, где они могут быть опасны для компании, для бизнеса в целом.
А если лидер не хочет обращать на них внимание?
....
Максим Логвин, заместитель генерального директора по управлению персоналом и социальной политике «Первой грузовой компании»
Беседовал Сергей Сергеев
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU