Пришла осенняя пора и хочется поговорить об урожае. Об урожае в сфере HR-менеджмента. Что наработано и к чему идти, в общем как жить дальше.
По роду своей деятельности мне на пути встречалось очень много HR-специалистов, менеджеров и директоров. И конечно, поневоле наблюдаешь за результатами труда, которые уже достигнуты этими замечательными людьми в компаниях. И картина по профессии складывается не очень радужная. В большинстве своем компании еще в общем то и не поняли, что же такое HR-менеджмент и как он может влить на бизнес.
У меня есть несколько видов условной классификации организаций, относительно глубины сотрудничества с HR-менеджерами, которыми и хочу поделиться в этой статье. А также мои выводы относительно роли и значения HR – менеджера для этих компаний.
Тип первый. Хаос наше все!
Сейчас я ни в коем случае не употребляю слово «хаос» как ругательное. Я имею в виду компании, находящиеся на ранней стадии развития, у которых еще не отстроены процессы. И для них, работа в состоянии ручного управления, когда все делают все, когда надо каждый день тушить пожары – это обыденная повседневность. Руководитель в такой компании – это многорукий Шива, который день и ночь решает вопросы своего бизнеса, который как маленький ребенок еще «писается и какается в штанишки». Функционал не описан в зависимости от задач бизнеса, зоны ответственности сотрудников не очерчены, цели, как правило, понятны только руководителю, остальные видят не дальше одной недели, перспективы развития для сотрудников скрыты за пеленой повседневного тумана. Обычно таким компаниям от двух до шести лет. Их процессы еще пластичны, они то и дело что-то внедряют, растут и развиваются. И от интенсивности этого процесса зависит то, попадут ли они в патологию или перейдут на следующую стадию – регулярного менеджмента.
Вот в этом типе компаний для HR-менеджера такое огромное поле простора! Там, как правило, никогда еще и не было никакого управления человеческими ресурсами. И у HR-менеджера есть все возможности, а главное – поддержка коллег для изменений. Вот здесь надо начинать отстраивать функции HRM: найм, адаптацию персонала, его оценку, обучение и мероприятия по материальной и нематериальной мотивации. Пробовать и нарабатывать свои методы, опираясь, конечно, на общепринятые механизмы. Главное – все фиксировать, набирать статистику.
Тип второй. Злокачественная тусовка.
Если компания не начнет приводить свои процессы в упорядоченное состояние, когда весь нужный функционал делается регулярно и определенными людьми, если не начинается внедрение CRM, если не происходит распределение зон ответственности сотрудников и погружение их в эту глубину, с наращиванием компетенций, не происходит описание должностных обязанностей, не фиксируются стандарты и алгоритмы действий по разным процессам, то ситуация озлокачествляется и хаос узаконивается. Становится быть принятым, что процессы подстроены под людей и они на свое усмотрение делают их так или иначе. Поэтому так трудно увольнять людей в такой компании. Люди уходят и уносят все с собой, а новичок ни в зуб ногой, о нюансах и особенностях работы на данной должности. Процессы становятся «кривыми», доморощенными. И не спасает даже приглашение хорошего специалиста. Бессознательно, ему не дадут делать по общепринятым стандартам менеджмента, будут требовать работать «как мы». И попасть в ногу с этим пожеланием крайне трудно, иногда невозможно, потому что это «делай как мы» иногда идет в разрез даже со здравым смыслом. Еще надо учесть, что это «сакральное знание» не описано и передается «из уст в уста», иногда даже действует на уровне негласных правил. Ну и попробуй тут попади в причудливую канву реальности! Здесь также происходит четкая сегрегация «старой гвардии». Людей, которые работают давно, понимают все эти негласные правила и держатся кучной элитой, буквально выталкивая из компании всех, более-менее толковых менеджеров, которых пытается нанять генеральный руководитель для оздоровления своего бизнеса. Потому что внедрение регулярного менеджмента смертельная угроза для «старичков».
Они не умеют работать менеджерами, администрирующими свои процессы. Они работают так, как привыкли. Тут опять ни в коем случае не обвинение. Это прекрасные люди, много отдавшие компании. Но они не менеджеры в традиционном толковании, как специалисты планирующие, организующие деятельность своих подчиненных, делающие свои процессы все более совершенными, активно сотрудничающие с другими подразделениями. Это самоучки. Научившиеся достигать результатов в конкретно этой компании. Ну, а компании в таком виде все труднее становится существовать и достигать своих целей, начинается стагнация, развитие идет медленно или вовсе не идет. Руководитель такой компании как правило по уши в ловушке основателя.
Неблагоприятная ситуация для захода HR-менеджера. Хотя организация крайне в нем нуждается! Но «старички» и сама система компании не пускают. Процессы, которые пытается внедрить HR-менеджер несут угрозу для власти и авторитета давно работающих сотрудников (мнимую, конечно), но сопротивление от этого не становится меньше. Вы будете с пеной у рта доказывать целесообразность каждого вашего шага. На вас будут «стучать» генеральному руководителя с частотой дятла. Каждый ваш неверный шаг будет муссироваться и накладывать на вас отпечаток неугодной личности и никчемного специалиста. Под этим давлением и дефицитом доверия вы и будете строить функции. Если выдержите. Эти компании для HR-самураев. Оттачивающих осознанность, невозмутимость и стойкость к жизненным трудностям. Перспективы работы зависят от перспектив самой компании. Если смогут преодолеть сопротивление и зайти в регулярный менеджмент, то вы окажетесь на вершине славы. Если нет, за вами будет еще очередь из HR-менеджеров похожая на пулеметную. Потому что долго быть самураем утомительно.
....
*Елена Машукова, HR-эксперт, аналитик компании Дмитрий Чуприна & Партнеры
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU