Тренинги для топ-персонала: житейская мифология. Е.Симонова

Е.М. Симонова

Тренинги для управленцев - нет большей головной боли для директора по персоналу любой компании. Драгоценное время руководителя, его творческий потенциал, его интеллектуальные усилия не могут быть потрачены зря. Цена ошибки велика. А если вспомнить особенности топов, которые: высококонкурентны; избегают групповых форм работы и вообще крайне чувствительны к статусу в группе; имеют высокий уровень образования и интеллектуальны; понимают, что их "публичное поведение" может иметь весомые последствия, и берегут свой устоявшийся имидж; испытывают перегрузки, склонны к трудоголизму, нуждаются в эффективном отдыхе; часто страдают потерей вкуса к жизни; иногда нуждаются в корректировке взаимоотношений с другими людьми, то эта задача становится почти нерешаемой.
Поэтому большинство HR-в идут по двум путям: либо кто-то из топов отправляется на открытый тренинг, где часть этих трудностей нивелируется, либо в качестве корпоративных тренингов предлагают скорее семинарские занятия, чем тренинговые. Распространенный миф о том, что тренинг - это не для управленцев, занял свое место в умах заказчиков. "Тренинг? - Нет, мало ли что на нем произойдет". Когда тренер снимает заказ, большинство тревог директоров по персоналу связано как раз с тем, как он справится с такими сложными, капризными, жесткими, умными, скептичными и тому подобными топами.
Все правильно, но... неверно.
Проблема заключается в том, что топы, как никто другой в компаниях, нуждаются в первую очередь в развитии, индивидуальном и групповом, с целью формирования управленческих навыков и, более того, развития управленческого мышления и интуиции, а семинарская форма занятий в лучшем случае пополняет знания, но практически не оказывает развивающего, формирующего воздействия.
Так что сейчас на повестке дня в обучении (развитии) управленцев? Не потеряли своей актуальности и находят спрос традиционные темы, такие как тайм-менеджмент и стресс-менеджмент, планирование и контроль, мотивация сотрудников, переговоры, разрешение конфликтов, командообразование и т.п., но хотелось бы привлечь внимание читателей к теме стратегического планирования, очень вероятно, что эта тема - хит нескольких следующих сезонов обучения.
Учебники по менеджменту часто начинаются с истории происхождения слова "менеджмент", не буду оригинальной: глагол "to menage" переводится как "управлять лошадью".
Представим себе древнего наездника (да что там древнего, смотрели "Урга - территория любви"?). Вот он мчится по этой самой территории. Бок о бок с ним члены его племени, клана и т.д. Он весь в слиянии с лошадью, он чувствует каждой жилочкой своего тела малейшие изменения, и ветер бьет ему в лицо, и те, кто не может так, останутся позади, а может быть, и погибнут, не сумев "управиться со своей лошадью". В общем, "да, скифы мы, да, азиаты мы, с горящими и жадными глазами...".
С ностальгической ноткой в голосе вспоминают те, кто создавал свои коммерческие фирмы в 90-е: "Мы шли на работу, как на праздник. Мы наслаждались тем, что делали. Мы были одной семьей (кланом, племенем...). Каждый день был битвой или праздником, пиром или поминками". Современное "искусство управлять лошадью" начинается задолго до рождения этой самой лошади, с подбора ее предполагаемых родителей, стройная система выкармливания и тренировок и жесткий отбор перспективных жеребят сменяются высоконаучными планами участия в соревнованиях, где рассчитаны все особенности лошади, жокея, сезона и т.д. "Азиатская модель" современного менеджмента - это отнюдь не горящие, а опущенные в документы внимательные глаза, да и "жадному" до сегодняшней прибыли "бизнесу одного дня" рынок дает негативную обратную связь.
"Куда ж нам плыть?.." Туда, куда плывет весь цивилизованный мир, - к упрочению стратегического менеджмента. Налаживание системы управления - генеральная линия развития бизнеса в настоящее время. Возьмем, например, управленческий процесс "внедрения нового проекта" - любимое, надо сказать, дело в российских компаниях. В Японии на исследования, согласование и разработку управленческих решений расходуется до 70% отведенного на этот процесс времени, в Европе - до 60%, в России - около 20%.
Недавно поступил консультанту заказ от вполне приличной компании: мы хотим, говорят, из своих продавцов вырастить брэнд-мейкеров, часть их функций передать отделу "клиентского сервиса", впрочем, не все руководители согласны... и т.д. Проведите, пожалуйста, пару тренингов по этому организационному изменению... Ну хорошо, четыре... Да тут подготовки на месяц!
И все же в среднем бизнесе (от 40 до 250 человек) "волна перемен": переход от реактивного управления к проактивному и даже стратегическому менеджменту набирает силу.
Тем важнее понимать, а что, собственно, должен знать и уметь руководитель, чтобы развивать стратегический бизнес в России. Во-первых, хорошо представлять в целом, что такое "стратегическое управление", чем оно отличается от других видов и, главное, чем оно лучше-то?
Во-вторых, накопить в своем хозяйстве запасы "организационных стратегий", "стратегий управления изменениями", "маркетинговых стратегий", "конкурентных стратегий", "кадровых стратегий", чтобы было из чего выбрать для своей компании или подразделения.
В-третьих, чтобы не залеживались эти запасы, освоить мастерство реализации этих стратегий и, конечно, способы контроля за этой реализацией.
В-четвертых, овладеть высоким искусством управлять "корпоративной культурой", которая должна формироваться в полном согласии со "стратегической линией", а не то...
В-пятых, отдавать себе отчет каждую минуту, что кадровый менеджмент - это альфа и омега управления.
В-шестых, твердо усвоить и никогда не забывать, что личный менеджмент руководителя - это самое дорогое, что у нас есть. Если у него хорошо с управлением своим временем и временем подчиненных, со стресс-совладанием, с творческим потенциалом, со стилем руководства... В общем, если руководителю хорошо, то и персоналу неплохо.
В-седьмых, иметь мужество (даже если вы женщина) поразмыслить над тем: а почему я (моя компания, мое подразделение) этого не делаю? Частично ответ на этот вопрос лежит, так сказать, вне личного опыта отдельного руководителя, а в "магии" коллективного бессознательного. Термин "коллективное бессознательное" ввел основатель аналитической психологии К. Юнг, который утверждал, что фундамент духовной жизни людей составляет наследуемый опыт предшествующих поколений, который находит свое воплощение как в психологии отдельного человека, так и в религиях, мифах отдельных народов. Что же в мифологии россиянина столь активно препятствует укоренению стратегического мышления? Один из основных мифов, дорогих нашим управленцам, - это миф о герое, укрощающем хаос. Постоянная борьба с препятствиями и несчастьями, философия выживания в любых условиях породили фантастически талантливых антикризисных менеджеров, но мешают всем остальным испытать удовольствие от того, что они в принципе умеют справляться с беспорядком, но не должны использовать это умение ежедневно. Если это про ваших управленцев, хорошо бы научить их получать удовольствие, потому что все хорошо. В общем, "мы мирные люди, но наш бронепоезд...". Борьба за совершенство и безупречность, как ни странно, также парализует тех, кто в принципе склонен к планированию и порядку в делах. Приверженцы этой мифологии наполняют учебные аудитории и тренинговые залы в поисках той самой универсальной стратегии... Если это про ваш топ-персонал, помните, что гибкость - как раз то качество управленца, которое он может "шлифовать" до бесконечности.
Россия - потрясающе талантливая страна, многие менеджеры с творческой жилкой реально верят в миф, что внесение в их жизнь порядка и целенаправленности может погубить их творческие способности и свободолюбивую натуру. Не верьте им! Именно стратегический менеджмент поможет вашим управленческим талантам достичь того уровня расцвета, которого они достойны в решении действительно масштабных творческих задач.
И, наконец, один из самых сложных мифов - миф о времени, источники которого скрыты глубоко в бессознательных переживаниях наших соотечественников. Для огромного большинства россиян дважды за последние сто лет было перечеркнуто прошлое (если не их личное, то их рода). Будущее по-прежнему остается "писаным вилами по воде" - не разобрать. Настоящее слабо соединено с прошлым и для большинства россиян определяет будущее со степенью вероятности приблизительно, как в "русской рулетке". Все это как-то настораживает... И заставляет руководителей обращаться к личному коучингу и даже коучингу подразделений, т.е. привлекать специалиста, чтобы "натренировать" их видеть, ощущать, строить, анализировать, прогнозировать будущее, что является необходимой частью развития стратегического мышления.
В заключение хочется упомянуть еще об одном излюбленном мифе российского менеджера - это миф о самосовершенствовании как о необходимой части нашей жизни. Именно он, настойчиво толкающий руководителей к обучению и развитию, будем надеяться, удвоит их силы в преодолении бессознательных барьеров, которые мешают им развивать стратегическое мышление в головах и стратегический менеджмент в компаниях.