С. Виноградова, исполнительный директор компании PRADO R&T 
В сфере российского бизнеса изменения стремительны. Управляющие уже не хотят видеть в подчиненных просто исполнителей, а желают опираться на инициативных, ответственных профессионалов, для которых развитие и профессиональный рост - образ жизни. Теперь, когда Россия живет по законам Большого Бизнеса, когда предложение большинства товаров превышает спрос на них, когда на рынке все труднее найти "свободного" специалиста в сфере продаж, выращивать "своих" людей предпочитает большинство компаний, ориентированных на успешное будущее.
Именно поэтому обучение в области продаж - одна из самых актуальных тематик в бизнес-образовании. "Продажи" как предмет обучения - понятие очень емкое, под ним можно понимать как стратегию, так и тактические решения в области продаж. Среди наиболее востребованных программ "по продажам":
формирование и развитие системы продаж;
организация и управление отделом продаж;
развитие и оптимизация дистрибуции;
особенности работы с розницей и розничными сетями;
особенности построения оптовых продаж;
работа с Ключевыми Клиентами;
работа с супервайзерами;
прогнозирование продаж и формирование бюджета продаж;
техники продаж и переговоров;
презентация;
работа с возражениями;
торг и переговоры о цене;
завершение продажи;
телефонные продажи;
уход от манипуляции...
И этот список можно продолжать.
Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания" собственных специалистов по продажам, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть: корпоративные программы или открытые тренинги; сколько это удовольствие может стоить?
Постараемся на них ответить.
1. Кого мы учим? Название позиции зависит от структуры отдела продаж. Это могут быть: руководитель отдела продаж, региональные менеджеры, менеджеры по работе с ключевыми клиентами, супервайзеры, торговые представители, мерчендайзеры, менеджеры по телефонным продажам, ассистенты отдела продаж.
Мы будем рассматривать обучение менеджеров по работе с ключевыми клиентами.
2. Чему учим? Это зависит от задач и уровня квалификации наших КАМов (key account manager).
Логично отталкиваться от профессиональных требований. Понимание того, что должен знать и какими навыками владеть человек, занимающий ту или иную позицию, позволяет определить направления обучения. Требования к менеджеру по работе с ключевыми клиентами могут полностью или частично включать в себя этот список.
1. Физические требования: ухоженная внешность, грамотная, "хорошо поставленная" речь.
2. Знания, навыки, опыт:
а) навык классификации клиентской базы;
b) умение сформировать критерии для выделения групп ключевых клиентов;
c) владение основами финансового менеджмента (определение прибыльности по группам клиентов, прогнозирование продаж, основы бюджетирования, расчет эффективности мотивационных программ);
d) знание основ трейд-маркетинга (формирование ассортимента в соответствии со спецификой клиента, работа с ценой и формирование ценового предложения, разработка неценовых методов стимулирования, формирование и умение продемонстрировать преимущества компании);
e) базовые знания складской и транспортной логистики;
f) коммуникационные знания и умения: уметь располагать к себе, задавать вопросы и получать необходимую информацию, убеждать, публично выступать, работать с возражениями и сомнениями клиентов, "дожимать" и сопровождать дальнейшее взаимодействие;
g) владение основами менеджмента (очень часто менеджеру по работе с Ключевыми Клиентами подчиняется группа торговых представителей и мерчендайзеров);
h) умение работать в условиях многозадачности.
3. Способности и качества: креативность и умение находить выходы из сложных ситуаций, стрессоустойчивость, инициатива, способность к самостоятельной работе, честность и лояльность, ответственность, харизма, способность работать в условиях многозадачности. Грамотный консультант тренинговой компании предложит вам список подходящих для решения задач компании тренингов. Возможные варианты обучения для менеджеров по работе с ключевыми клиентами представлены в таблице.
3. Какими будут результаты обучения?
Они могут быть следующими:
1) получение новых знаний (или обобщение, систематизация), которые необходимы специалисту для работы;
2) приобретение навыков;
3) закрепление или коррекция навыков;
4) создание конкретных рабочих инструментов;
5) обмен опытом и информацией;
6) мотивация. Повышение комфортности работы сотрудников, их уверенности в своих силах и возможностях.
4. Как определить, получен ли ожидаемый эффект, и как закрепить результат обучения?
Каковы критерии оценки корпоративного тренинга? Например, может ли в его качестве выступить увеличение объема продаж? Это весьма сомнительно. Давайте разберемся, что влияет на объем продаж: конкурентное окружение, уровень известности торговой марки, качество продукта, система распределения, уровень мотивации сотрудников отдела продаж? И это далеко не все факторы. Поэтому основой для формирования критериев оценки обучения должны стать цели обучения с учетом задач, стоящих перед компанией.
Предтренинговая работа позволяет совместно с заказчиком определить и четко сформулировать цели обучения, адаптировать базовую программу под специфику компании, учесть индивидуальные особенности участников и продумать методику проведения. Как правило, на этом этапе и формируются ожидания от программы и базовые критерии оценки эффективности обучения. Например, перечень критериев по оценке эффективности обучения по теме "Трейд-маркетинговая поддержка продаж" может быть следующим:
И этот список можно продолжать.
Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания" собственных специалистов по продажам, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть: корпоративные программы или открытые тренинги; сколько это удовольствие может стоить?
Постараемся на них ответить.
1. Кого мы учим? Название позиции зависит от структуры отдела продаж. Это могут быть: руководитель отдела продаж, региональные менеджеры, менеджеры по работе с ключевыми клиентами, супервайзеры, торговые представители, мерчендайзеры, менеджеры по телефонным продажам, ассистенты отдела продаж.
Мы будем рассматривать обучение менеджеров по работе с ключевыми клиентами.
2. Чему учим? Это зависит от задач и уровня квалификации наших КАМов (key account manager).
Логично отталкиваться от профессиональных требований. Понимание того, что должен знать и какими навыками владеть человек, занимающий ту или иную позицию, позволяет определить направления обучения. Требования к менеджеру по работе с ключевыми клиентами могут полностью или частично включать в себя этот список.
1. Физические требования: ухоженная внешность, грамотная, "хорошо поставленная" речь.
2. Знания, навыки, опыт:
а) навык классификации клиентской базы;
b) умение сформировать критерии для выделения групп ключевых клиентов;
c) владение основами финансового менеджмента (определение прибыльности по группам клиентов, прогнозирование продаж, основы бюджетирования, расчет эффективности мотивационных программ);
d) знание основ трейд-маркетинга (формирование ассортимента в соответствии со спецификой клиента, работа с ценой и формирование ценового предложения, разработка неценовых методов стимулирования, формирование и умение продемонстрировать преимущества компании);
e) базовые знания складской и транспортной логистики;
f) коммуникационные знания и умения: уметь располагать к себе, задавать вопросы и получать необходимую информацию, убеждать, публично выступать, работать с возражениями и сомнениями клиентов, "дожимать" и сопровождать дальнейшее взаимодействие;
g) владение основами менеджмента (очень часто менеджеру по работе с Ключевыми Клиентами подчиняется группа торговых представителей и мерчендайзеров);
h) умение работать в условиях многозадачности.
3. Способности и качества: креативность и умение находить выходы из сложных ситуаций, стрессоустойчивость, инициатива, способность к самостоятельной работе, честность и лояльность, ответственность, харизма, способность работать в условиях многозадачности. Грамотный консультант тренинговой компании предложит вам список подходящих для решения задач компании тренингов. Возможные варианты обучения для менеджеров по работе с ключевыми клиентами представлены в таблице.
3. Какими будут результаты обучения?
Они могут быть следующими:
1) получение новых знаний (или обобщение, систематизация), которые необходимы специалисту для работы;
2) приобретение навыков;
3) закрепление или коррекция навыков;
4) создание конкретных рабочих инструментов;
5) обмен опытом и информацией;
6) мотивация. Повышение комфортности работы сотрудников, их уверенности в своих силах и возможностях.
4. Как определить, получен ли ожидаемый эффект, и как закрепить результат обучения?
Каковы критерии оценки корпоративного тренинга? Например, может ли в его качестве выступить увеличение объема продаж? Это весьма сомнительно. Давайте разберемся, что влияет на объем продаж: конкурентное окружение, уровень известности торговой марки, качество продукта, система распределения, уровень мотивации сотрудников отдела продаж? И это далеко не все факторы. Поэтому основой для формирования критериев оценки обучения должны стать цели обучения с учетом задач, стоящих перед компанией.
Предтренинговая работа позволяет совместно с заказчиком определить и четко сформулировать цели обучения, адаптировать базовую программу под специфику компании, учесть индивидуальные особенности участников и продумать методику проведения. Как правило, на этом этапе и формируются ожидания от программы и базовые критерии оценки эффективности обучения. Например, перечень критериев по оценке эффективности обучения по теме "Трейд-маркетинговая поддержка продаж" может быть следующим:
получение знаний в области трейд-маркетинга;
формирование алгоритма использования инструментов трейд-маркетинга;
формирование бюджета и оценка эффективности использования этих инструментов;
систематизация имеющегося опыта участников;
создание рабочих инструментов под решение конкретной задачи;
формирование уверенности работников в своих силах и возможностях.
Важно заметить, что это те критерии, на основании которых менеджер по обучению (заказчик) будет оценивать эффективность обучения. Оценка тренинга слушателями состоит из восприятия тренинга непосредственно во время работы на программе, затем после его прохождения и дальнейшего анализа его результатов. Первая оценка в большей степени эмоциональная, она характеризует лишь личностные качества тренера, его коммуникативные навыки, умение работать с аудиторией, создавать доброжелательную атмосферу. Вторая оценка производится позже, когда приятная атмосфера тренинга отходит на второй план и анализируются полученные навыки. Этот фактор считается основным при оценке тренинга.
Что касается самих тренеров, то для них максимально важны как восприятие участников, так и конкретные результаты. Однако многие из них уверены, что даже если тренинг проходит наилучшим образом, отсутствие поддержки и обратной связи со стороны компании может свести на нет все результаты. Например, участники остались довольны тренингом "Телефонные продажи", на котором были детально отработаны все необходимые навыки. Через некоторое время тренер делает контрольный звонок в компанию, а ему отвечают "слушаю". Результат очевиден - тренинг прошел бессмысленно. Почему? Ведь руководство довольно работой тренера, тренер доволен как работой группы и демонстрируемыми результатами на программе, так и своей работой. Опыт показывает, что такой результат характерен для компаний, где не была продумана система внедрения полученных навыков либо сотрудники слабо мотивированы на их применение.
Таким образом, можно сделать вывод, что не менее важен этап посттренинговой работы. После двухнедельной паузы тренер встречается с участниками и обсуждает вопросы внедрения полученных инструментов: что получается использовать, какие возникают трудности и ограничения. Результатом такой работы является корректировка и практические рекомендации со стороны тренера. Этот процесс обычно строится таким образом, что участники могут взглянуть на свою работу со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма не только дает обучающимся возможность развивать навыки, но и показывает им, что никто не застрахован от неправильных действий. Этот подход позволяет нивелировать демотивационный эффект. Хотя вопрос мотивации (сложный и многогранный) остается открыт. Пока эта тема остается за рамками нашего обсуждения.
5. Какую форму обучения предпочесть: корпоративные программы или открытые тренинги?
Выбор формы обучения зависит от количества обучающихся и от бюджета на обучение. Предлагаю рассмотреть возможности и опасности корпоративных и открытых программ, а вывод делать вам.
6. Сколько это удовольствие может стоить?
На открытые программы разброс цен по рынку составляет от 150 до 400 долларов за одного участника. Стоимость 1 дня корпоративного обучения 1000 - 3000 долларов для группы от 6 до 15 человек. Стоимость программ зависит от тематики и от опыта и известности тренера. Итак, у нас есть ответы на все поставленные вопросы. Мы определились с возможностями развития менеджеров по работе с Ключевыми Клиентами. В следующих наших публикациях мы остановимся на вопросах обучения руководителей отделов продаж и/или коммерческих служб, а также менеджеров по продажам, где остановимся на основных факторах развития и "подводных течениях" обучения.
Важно заметить, что это те критерии, на основании которых менеджер по обучению (заказчик) будет оценивать эффективность обучения. Оценка тренинга слушателями состоит из восприятия тренинга непосредственно во время работы на программе, затем после его прохождения и дальнейшего анализа его результатов. Первая оценка в большей степени эмоциональная, она характеризует лишь личностные качества тренера, его коммуникативные навыки, умение работать с аудиторией, создавать доброжелательную атмосферу. Вторая оценка производится позже, когда приятная атмосфера тренинга отходит на второй план и анализируются полученные навыки. Этот фактор считается основным при оценке тренинга.
Что касается самих тренеров, то для них максимально важны как восприятие участников, так и конкретные результаты. Однако многие из них уверены, что даже если тренинг проходит наилучшим образом, отсутствие поддержки и обратной связи со стороны компании может свести на нет все результаты. Например, участники остались довольны тренингом "Телефонные продажи", на котором были детально отработаны все необходимые навыки. Через некоторое время тренер делает контрольный звонок в компанию, а ему отвечают "слушаю". Результат очевиден - тренинг прошел бессмысленно. Почему? Ведь руководство довольно работой тренера, тренер доволен как работой группы и демонстрируемыми результатами на программе, так и своей работой. Опыт показывает, что такой результат характерен для компаний, где не была продумана система внедрения полученных навыков либо сотрудники слабо мотивированы на их применение.
Таким образом, можно сделать вывод, что не менее важен этап посттренинговой работы. После двухнедельной паузы тренер встречается с участниками и обсуждает вопросы внедрения полученных инструментов: что получается использовать, какие возникают трудности и ограничения. Результатом такой работы является корректировка и практические рекомендации со стороны тренера. Этот процесс обычно строится таким образом, что участники могут взглянуть на свою работу со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма не только дает обучающимся возможность развивать навыки, но и показывает им, что никто не застрахован от неправильных действий. Этот подход позволяет нивелировать демотивационный эффект. Хотя вопрос мотивации (сложный и многогранный) остается открыт. Пока эта тема остается за рамками нашего обсуждения.
5. Какую форму обучения предпочесть: корпоративные программы или открытые тренинги?
Выбор формы обучения зависит от количества обучающихся и от бюджета на обучение. Предлагаю рассмотреть возможности и опасности корпоративных и открытых программ, а вывод делать вам.
6. Сколько это удовольствие может стоить?
На открытые программы разброс цен по рынку составляет от 150 до 400 долларов за одного участника. Стоимость 1 дня корпоративного обучения 1000 - 3000 долларов для группы от 6 до 15 человек. Стоимость программ зависит от тематики и от опыта и известности тренера. Итак, у нас есть ответы на все поставленные вопросы. Мы определились с возможностями развития менеджеров по работе с Ключевыми Клиентами. В следующих наших публикациях мы остановимся на вопросах обучения руководителей отделов продаж и/или коммерческих служб, а также менеджеров по продажам, где остановимся на основных факторах развития и "подводных течениях" обучения.