Турбулентность бывает разной. Вы «пережили» стартапы, смену акционеров, и все пошло вам на пользу?
Новая компания-работодатель — это как новый муж: всегда можно вынести уроки и сделать выводы. А если серьезно, то каждый «турбулентный» кейс не просто кидает вызов, он создает «зону ближайшего развития» для компетенций по принятию решений, управленческих навыков, умения влиять и убеждать, находить неординарные решения. А для меня еще эти кейсы — бесконечный источник практических заданий для слушателей образовательных программ, в которых я выступаю как преподаватель, потому что в отношении этих кейсов я точно знаю, чем завершилась та или иная история.
А в каких сложных бизнесах вам бы хотелось еще поработать?
— Наверное, мне очень повезло в том, что все трансформации компаний, в условиях которых мне приходилось работать, были связаны с развитием бизнеса: был опыт создания корпоративного университета и управленческих программ для компании, темпы роста которой опережали ее возможности роста; был опыт создания HR-функции в компании, которая агрессивно развивала бизнес на высоконкурентном, но растущем рынке; был опыт с аналогичной задачей, но компания приняла решение развивать бизнес, когда рынок сокращался и сокращался крайне резко. Поэтому сейчас мне хочется поработать в бизнесе, который проходит этап становления или преобразования. Очень интересный период жизни сейчас переживает отрасль финтеха. Сейчас это уже высококонкурентный рынок, где шансы на успех есть у тех, кто не боится пробовать новые нестандартные решения, идущие вразрез со всем, что мы привыкли видеть, — от продуктов и услуг, предлагаемых клиентам, до технологий работы.
В чем сильные стороны вашей HRслужбы сейчас и каких ошибок можно было бы избежать вчера, имея знания сегодняшнего дня? — Пожалуй, самым сильным качеством моей команды является гибкость.
В условиях турбулентности без этого качества очень сложно выжить и решать поставленные задачи. А гибкость, на мой взгляд, во многом обеспечивается профессионализмом. Чем глубже уровень профессиональных знаний, чем шире профессиональный опыт, тем смелее и быстрее происходит выход за границы привычных типовых способов решения задачи. Когда ты работаешь с активно растущими бизнес-командами, многие HR задачи необходимо решать «вчера» и в условиях ограниченных ресурсов. Говоря об ошибках, что бы я сделала по-другому? Наверное, заняла бы еще более активную позицию во взаимодействии с топ-менеджментом. Можно говорить о HR-функции как поддерживающей в стабильные времена, но в кризисные периоды ее роль, безусловно, определяющая.
Как много времени приходилось работать в периоды турбулентности компании? — Я бы ответила «примерно два года», но тут мне, видимо, опять «везет». Так сложилось (причем случалось это уже как минимум дважды), что, когда заканчивалась турбулентность, вызванная внутренними факторами и решениями акционеров, и все немного расслаблялись и выдыхали, суровая реальность подбрасывала очередную порцию взрывоопасных факторов — в моем опыте это были финансовые кризисы 2008 и 2014 годов. Поэтому период турбулентности растягивался на 3-4 года.
Непопулярные шаги приходилось делать? Ваши советы коллегам, как их делать максимально щадяще и даже с пользой для людей.
— К сожалению, непопулярных шагов в моей практике, я бы сказала, было слишком много. Прежде всего это касалось сокращения численности персонала. В первом случае стремительное сокращение расходов было единственной возможностью оставить компанию на плаву. За полгода пришлось расстаться с несколькими сотнями сотрудников. Во втором случае компания диверсифицировала бизнес, и наряду с сокращениями шел активный набор. В обоих случаях приходилось вести переговоры по увольнению, договариваться об условиях расставания. Касательно рекомендаций по реализации непопулярных шагов отмечу два момента. Во-первых, в такой ситуации самое главное — реализовывать непопулярные меры максимально быстро.
Потому что, помимо тех, кого увольняют, есть те, кто остается. А ситуация неопределенности для последних — прямой путь к демотивации и падению результативности в работе. Поэтому лучше потратить время на подготовительные мероприятия, но сами изменения проводить максимально оперативно и открыто с точки зрения подачи информации сотрудникам. Интенсивная открытая официальная коммуникация, на мой взгляд, — это единственный способ сохранить управляемость в подобных ситуациях. Важно донести до сотрудников, почему реализуются эти мероприятия и для чего, что будет с каждым из них, какие условия может предложить компания сотруднику, если нельзя оставить все так, как есть на текущий момент.
Во-вторых, условия изменений, затрагивающие сотрудников, должны быть одинаковы для всех.
Каждое исключение из корпоративных правил создает прецедент и рождает множество конфликтных ситуаций по типу: «А почему ему можно, а мне нельзя?»
У вас налажены процессы передачи технологий работы новым менеджерам на случай турбулентности?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
Алла Третьякова, Директор по персоналу в АО КБ «Интерпромбанк»
беседовала Галкина И.