По предыдущему кейсу, напечатанному в нашей колонке в предыдущем номере журнала, генеральный директор и Марина Владимировна решили сделать системное решение.
Сначала закупить массажные кресла — это можно сделать быстро. И снять стресс, накопленный в мышцах. Понятно, что это работа со следствием, кресла сами по себе не смогут проблему решить. Это своего рода средство первой помощи.
Параллельно с закупкой кресел компания оборудует кабинет психологической разгрузки. Где после работы, и на перерывах, и сразу после совсем уж негативного клиента сотрудницы смогут в особой атмосфере послушать позитивные аффирмации и не дать новому стрессу закрепиться и свить гнездо в бессознательных слоях психики.
Но самое главное, конечно же, обновление корпоративной культуры компании, в основе которой лежат принципы любви, заботы, благодарности, высокого эмоционального интеллекта. В магазине такую культуру не купишь даже за деньги. Выращивается она годами, постепенно, с помощью серии мероприятий, которые были бы не одноразовыми тренингами, а частью бизнес-процессов компании. И это кропотливая ежедневная работа HR-департамента в партнерстве со всеми сотрудниками всех служб.
«Марина Владимировна, коль уж мы с вами занялись героическим делом трансформации корпоративной культуры нашей компании, то вот вам новое задание. Разберитесь, пожалуйста, и найдите решение. Есть у нас сотрудники с потухшими глазами и низкой эффективностью. Есть и те, кто быстро загорается новым делом, но не доводит начатое до конца, тухнут, сдуваются. Есть, конечно, и те, кому работа в радость и чья эффективность высока почти всегда. Либо если она падает в одном, они грамотно переключаются на другое и делегируют. Речь идет о руководителях и ключевых сотрудниках нашей компании. От них зависит и работа всего остального коллектива. Проанализируйте, чем эти три типажа сотрудников отличаются друг от друга и можно ли сделать так, чтобы у всех глаза горели и работа спорилась?»
Марина задумалась. А правда, какова корневая причина такого отношения к работе и к жизни? Уровень образования, должности, статус не влияют на это, поскольку в каждой из трех описанных групп руководителей и ключевых сотрудников встречаются одинаковые должности и статус. А образование вообще у всех высшее, да порой и не одно, а 2–3 высших образования + дополнительные курсы. Значит, обучением эту задачу не решить... Тогда чем?
Марина решила сначала пообщаться со всеми типами сотрудников, сделать глубинное интервью, потом сравнить их личные дела, погуглить тему в интернете.
И вот что она увидела.
Сотрудники, увлеченные своим делом, своей работой, чувствуют, что их деятельность словно является продолжением их самих. Они и без денег занимались бы тем же самым, потому что чувствуют полноту жизни и реализованность. Деятельность словно позволяет расширяться их личности, самости. Создавая результаты, они расширяют границы своего влияния и свою представленность в этом мире. Они ловко уже работают сами на себя, даже будучи наемными сотрудниками. Просто фирма дает им масштабность, которой они не смогли бы добиться самостоятельно.
Сотрудники, которые быстро загораются и быстро тухнут, которые не доводят начатое дело до конца или доводят с большим трудом и опозданием, чувствуют себя реализованными только в начале пути, на этапе создания замысла, на этапе обсуждения и мечты. Когда же нужно переходить к реализации, к внедрению проекта, они получают стресс, не готовы к ежедневным усилиям. Чувствуют себя потерянными, зависимыми, обязанными выполнять задачи, но не испытывающими вдохновения и не получающие энергии от такой работы.
И сотрудники с потухшими глазами чувствуют себя не на своем месте, не в своей тарелке. Они вынуждены брать работу и ответственность из страха потерять авторитет, статус, должность. Их мотивируют лишь внешние стимулы (зарплата, премия, соцпакет и пр.), но не сама работа. Не увольняются они только потому, что боятся потерять уже наработанное место и не найти лучше, чем сейчас.
«Ага, — сказала сама себе Марина. — Кажется, мы имеет дело с тем, что называется «найти свое предназначение». Одни сотрудники нашли его. Деятельность совпала с их предназначением. А другие не нашли. Те, кто быстро загорается и быстро тухнет, пребывают в иллюзиях, очаровываются своим представлением о работе. Но по факту их деятельность заключается в другом. И как только они сталкиваются с несоответствием, то тут же и теряют внутреннюю мотивацию. А деваться уже некуда — нужно доводить проект до результата. Вот и оказываются они словно пойманными в ловушку. В ловушку собственных иллюзий и неверных выборов из-за отсутствия критериев: что мое, что не мое и кто я во всем этом.
Жанна Завьялова, автор и учредитель Международной Школы Бизнес-Тренеров ICBT, автор ряда книг, тренингов и деловых игр сферы T&D, генеральный директор Академии Живого Бизнеса, к.псих.н.